Los líderes que tienen el síndrome del farsante

La necesidad de brindar seguridad e infundir esperanza, al paso que precisamos sosegarnos a nosotros mismos, crea las condiciones idóneas para el síndrome del farsante, que muchos líderes conocen bien, de ser expuestos como un fraude.

Reunir a la tropa en el momento en que te sientes exhausto y agobiado es una receta para la duda. He acá de qué forma combatirlo.

Cuando el príncipe Alberto, el segundo hijo del rey Jorge V, fue llamado inopinadamente a fin de que aceptara el trono tras la áspera abdicación de su hermano, absolutamente nadie le afirmó que «solo sea mismo». Tenía un tartamudeo severo, y fue la década de mil novecientos treinta cuando las transmisiones de radio se estaban transformando en un esencial canal de comunicación de la familia real.

Como se describe en «El alegato del rey», la película ganadora de un premio de la Academia sobre el tema, el príncipe Alberto no estaba deseoso ni dispuesto para ascender al trono y aceptar un papel tan de cara al público. Sin embargo, se las arregló para aceptar la labor que tenía entre manos cuando era de vital relevancia para el país.

La verdad es que todos y cada uno de los líderes asimismo son personas y, como todos los otros, están exhaustos, agobiados, asustados e inseguros del mejor camino a continuar. Pero un líder ejercita el poder y es quien se encarga de los resultados del resto. Y singularmente en un instante de crisis e inseguridad, la gente busca seguridad en los líderes. Para ser eficiente, debes desempeñar el papel y actuar como el líder que todos precisan que seas.

La clave es localizar una forma de cerrar la brecha entre su genuino, el que precisa calma y su responsable, que es capaz de brindar calma a el resto.

Los papeles esenciales vienen acompañados de autoridad, estatus y poder. Nos dan el derecho y la responsabilidad de decirles a el resto qué hacer. Pero la necesidad de brindar seguridad e infundir esperanza, al paso que precisamos sosegarnos a nosotros mismos, crea las condiciones idóneas para el síndrome del farsante, que muchos líderes conocen bien, de ser expuestos como un fraude.

No es extraño, cuando se siente como un farsante, exagerar, intentar enseñar fuerza y ​​arrojar nuestro peso, o salirse del papel por un instante y exponer precautoriamente su debilidad. Puede reducir la ansiedad provisionalmente, mas ser «auténtico» de esta forma no ayuda a absolutamente nadie más. Pese a los llamamientos a una mayor trasparencia, absolutamente nadie desea ver la inseguridad y el coste sensible de una crisis que tiene sitio tras la cortina.

La idea de que podríamos mudar nuestro comportamiento en contestación a las esperanzas del resto, o «actuar» de alguna forma hace que muchos líderes se sientan incómodos. Pero en su conocido libro La presentación del yo en la vida cotidiana, Erving Goffman describió de qué forma “ser uno mismo” es, asimismo fundamentalmente, una actuación.

Todos estamos motivados para mostrarnos de la mejor forma posible, arguyó, y hacerlo requiere esmero y planificación. Actuar, entonces, no es intentar ser alguien que no eres. Nadie desea «ser» alguien más en un papel de liderazgo. Queremos ser mismos, solo que mejores. Y al adoptar la mentalidad de un actor, al ver el liderazgo como un papel que desempeñamos en una historia más extensa, todos podemos localizar formas de dar un paso adelante.

Incluso si no tiene contestaciones, va a deber probar un sentido claro de propósito y dirección, y una mano firme al volante. En sitio de preocuparse por el poder que no tiene, admita el poder que tiene y pruebe que sabe de qué forma utilizarlo.

Al prepararse para dirigirse a la tropa, la clave es localizar una forma de cerrar la brecha entre su genuino, el que precisa calma y su responsable, que es capaz de brindar calma a el resto.

Un sitio simple para empezar es reconocerse a sí mismo que, con independencia del rol, todos tienen instantes de profunda inseguridad. Cuando el síndrome del farsante asoma su fea cabeza, en vez de dejar que sus sentimientos autoconscientes absorban su atención, puede ser considerablemente más útil mudar el enfoque de su atención cara quienes lo rodean. Cuando prestamos toda nuestra atención a los sentimientos del resto, tenemos el beneficio secundario de aquietar los nuestros.

Kay Kostopoulos, una maestra de actuación con la que he trabajado a lo largo de años en Stanford, señala a los actores que empleen un mantra para asistirlos a sostenerse concentrados en el escenario y a enmudecer las voces en sus cabezas. En sitio de meditar en pensamientos como «Estoy aterrado. No puedo aguardar para finiquitar con esto «, o «Hay tantas cosas que no sé». Prueba «Estoy acá para ti. Podemos hacer esto» O este preferido que compartió conmigo un ejecutivo experimentado: «Me alegro de estar acá y sé lo que sé«.

Es esencial meditar intencionalmente de forma positiva en estos instantes de temor y negatividad reales, para eludir parecer frío, deseoso u hostil desapercibidamente.

Los conjuntos con frecuencia utilizan rituales y liturgias para representar papeles y marcar las transiciones de roles; piense en una coronación o inauguración. La naturaleza pública de estos acontecimientos hace explícitas las expectativas: el ocupante del rol aceptará las responsabilidades que vienen con el rol y, a cambio, el resto del planeta va a tratar al ocupante del rol con el respeto preciso. Esto alinea las perspectivas: cuando desempeñamos nuestro papel, esto le da a el resto permiso para desempeñar su papel. Y cuando somos testigos de que otros nos tratan tal y como si estuviésemos a cargo, podemos empezar a internalizar esa realidad.

Para desempeñar su papel como líder en una crisis, debe presentarse con carácter, tan con frecuencia como resulte posible. Tome nota de de qué forma los mandatarios políticos de este país están festejando ruedas de prensa todos y cada uno de los días y de cuántas personas ven estas sesiones informativas aun cuando no se comparte mucha información nueva.

Cuando se trata del síndrome del farsante, el instinto natural es ocultarse, reducir el peligro de exposición o aguardar hasta estar seguro de que sabe qué decir. Un enfoque más efectivo es hacer un punto de presentarse y sencillamente hacer su parte. No es cuestión de fingirlo hasta el momento en que lo logres. Se trata de admitir la realidad social y admitir continuar el juego.

A menudo consideramos que charlar más, con velocidad y energía, transmite mayor autoridad, mas en verdad es todo lo opuesto. Los actores reducen la velocidad, literalmente, cuando interpretan a un personaje autorizado. Hablan a un ritmo mesurado, en oraciones con un inicio y un final claros.

Acentúan sus consonantes para enseñar control. Y no corren para atestar el tiempo y el espacio; se sienten cómodos con las pausas y el silencio (véase, por servirnos de un ejemplo, el libro Impro de Keith Johnstone).

Se suponía que el rey Jorge VI no era rey, era un trabajo para el que habían preparado a su hermano mayor. Pero cuando llegó el instante, se tomó de verdad su responsabilidad. Su forma natural de charlar no era conveniente para el trabajo, por lo que trabajó en ello con un fonoaudiólogo. El rey Jorge VI fue amado como monarca; su reputación no se vio perjudicada en lo más mínimo por su resolución de no ser genuina.

Cuando asciende a una situación de poder, puede concentrarse menos en si debe o no estar allá y más en dejar que el resto sepan: «Lo tengo». Y para mitigar el síndrome del farsante, consuélate con la sabiduría de Colin Powell: «A veces debes admitir que otros saben mejor que tú de lo que eres capaz».