En el actual panorama empresarial, se está generando un desfase notable entre la autopercepción de los líderes y la percepción que tienen los ejecutivos sobre su preparación. Según un estudio de Careerminds, mientras un abrumador 98% de los gerentes de personal y 97% de los profesionales de recursos humanos consideran que sus colegas están listos para afrontar los desafíos futuros, menos de la mitad de los mismos gerentes se sienten realmente preparados. Esta discrepancia revela un importante agujero en la confianza y la aptitud real para el liderazgo.
Este fenómeno se acentúa en los niveles más altos de la organización. Un 66% de los ejecutivos de C-suite perciben a los gerentes como muy preparados, en contraste con solo un 42% de aquellos que se encuentran más cerca de las operaciones diarias. Esta discrepancia sugiere que la percepción de preparación puede estar influenciada por la posición jerárquica, donde los líderes pueden no estar conscientes de las verdaderas capacidades de sus equipos.
La transición del liderazgo tradicional
La falta de preparación adecuada es especialmente prominente en líderes que han sido ascendidos por su experiencia técnica. Las habilidades que los catapultaron a la cima, como ser el mejor ingeniero o analista, no siempre son compatibles con el trabajo en equipo necesario a nivel empresarial. Esta transición requiere un cambio en la mentalidad: pasar de ser el “proveedor de respuestas” a convertirse en un coach que permite el desarrollo de habilidades en su equipo.
Un caso ilustrativo es el de Kristin Whitley-Smith, presidenta de Mooring USA. Ella observó que, como CFO, su valor residía en proporcionar respuestas rápidas. Sin embargo, al asumir el rol de presidente, se dio cuenta de que necesitaba permitir que su equipo asumiera el control y tomara decisiones, incluso si esto tomaba más tiempo o se desviaba de su enfoque personal. Esta transformación es fundamental para crear un entorno donde todos puedan contribuir y prosperar.
Reconfigurando lo que significa ser valioso
Un liderazgo efectivo se mide, en gran parte, por cómo se desempeña la organización sin la presencia del líder. Aquellos que no redefinen el concepto de “valor” según este estándar suelen enfrentar dificultades. Investigaciones apuntan que un porcentaje significativo de nuevos CEOs son considerados fallidos dentro de los primeros 18 meses de su mandato, y muchos de ellos admiten que desearían haber manejado su transición de manera diferente.
Liz Wiseman, autora y experta en liderazgo, diferencia entre líderes “Multiplicadores” y “Diminishers”. Mientras los Multiplicadores potencian las capacidades de su equipo y fomentan un ambiente de aprendizaje, los Diminishers tienden a sofocar la creatividad y las contribuciones ajenas. Según su investigación, los Multiplicadores pueden duplicar la inteligencia y el rendimiento de sus equipos en comparación con los Diminishers. Este enfoque transformador es crucial para líderes que buscan un impacto duradero.
Fomentando un ambiente de autonomía
Establecer condiciones que faciliten el éxito y luego permitir que el equipo maneje los resultados es un enfoque efectivo. Un ejemplo de esta filosofía es el cambio cultural en Microsoft bajo la dirección de Satya Nadella, quien promovió la creatividad y la toma de riesgos, enfatizando la importancia de la honestidad intelectual y la adaptación a nueva información. Tal enfoque permite que los equipos asuman la propiedad de los resultados, favoreciendo el aprendizaje a través de los errores pequeños antes de alcanzar el éxito en gran escala.
En resumen, los líderes que se desprenden de la necesidad de tener todas las respuestas y que se enfocan en desarrollar a sus equipos construirán organizaciones resilientes y efectivas. Esta evolución del liderazgo no solo es necesaria, sino esencial para navegar el futuro empresarial en un entorno cada vez más complejo e interconectado.