Kristi Coulter (Georgia, EE UU) trabajó en la sede de Amazon en Seattle a lo largo de doce años, hasta dos mil dieciocho. Ahora es escritora, que es lo que deseó ser siempre y en toda circunstancia y lo que estudió. Su segundo libro es una memoria literaria de su experiencia en Amazon: Exit interview (”entrevista de salida”), recién publicado y por el momento sin traducción prevista al de España.

“Se escribe poco de los trabajos”, afirma Coulter, de cincuenta y tres años, en una entrevista con Forbes Hispano por videoconferencia desde Seattle, donde prosigue viviendo. Su obra es un repaso crudo del ajetro inasumible en horas y carga física mental que suponía trabajar en las oficinas de Amazon a lo largo de las dos primeras décadas de siglo. No es nada sorprendente: en dos mil quince el New York Times ya publicó ciertas anécdotas muy duras de la vida del empleado corporativo de Amazon. Coulter fue una de las varias fuentes de aquel documental. El trabajo muy, muy duro en los guardes logísticos de la compañía ha sido asimismo objeto de numerosas investigaciones.

La cultura del trabajo en ciertas compañías tecnológicas es insigne por su inhumanidad. Pero los detalles que cuenta Coulter de Amazon, aun sin nombres reales ni secretos empresariales, apuntan a que, según ella, su ex empresa es uno de los peores destinos laborales de este ámbito. Amazon ha declinado comentar el contenido de este libro a preguntas de Forbes Hispano.

1. La familia, no

Un detalle del libro es una asamblea de empleados con el entonces vicepresidente Jeff Wilke, una de las ‘manos derechas’ de Jeff Bezos, creador de la compañía. Era una charla afable, edificante. “Durante 45 minutos, Amazon parecía un lugar relajado y humano”, escribe Coulter. Entonces Wilke dijo: “Mirad, este lugar es intenso. Es importante encontrar un equilibrio sostenible. Tal vez eso signifique que alguna vez al año salgáis a las 17.30h un viernes para pasar el rato con vuestras familias. ¡Sería genial! Debéis aprovechar esas oportunidades”. Coulter añade: “Todos sonreímos y asentimos, pero la energía en la habitación se derrumbó”.

No era algo nuevo para una empleada de Amazon: las familias son extrañas allá, afirma. “Yo no soy madre”, explica Coulter. “Recuerdo a un gerente que era padre y ponía las reuniones a las 7.30h de la mañana. Los niños pequeños a esa hora aún no están en el colegio. Conocí a muchas mujeres que simplemente se iban después de convertirse en madres porque era demasiado difícil mantener el ritmo. No había ningún tipo de guardería en Amazon. No había ayudas. Y en Seattle, la gente empieza a buscar guardería el día que saben que van a ser padres. Eso no significa que no haya casos individuales, como el de una vicepresidenta, a quien una vez oí que no podía ir a una reunión por sus hijos”, cuenta.

2. De qué manera son las jornadas

La dureza del trabajo en Amazon se debía a una combinación de horas, intensidad, pluralidad de tareas y presión de los superiores, que lo hacía prácticamente único aun en el ambiente de las grandes tecnológicas.

Coulter hizo por lo menos doce de trabajos diferentes en sus años de Amazon. Los cambios son usuales y normales: ”Cuando llegué, creí que trabajaría en marketing de medios por siempre, mas entonces vendí DVD, creé software, aprendí a redactar con el estilo de Jeff Bezos, entrevisté a más de ochocientas personas [candidatos a empleos], dirigí la editorial de traducción más grande del planeta y opiné si la portada de una novela romántica enseñaba demasiado pezón”, escribe.

¿De qué manera era su jornada frecuente de media? “Como mínimo 12 horas al día hacía algo relacionado con Amazon”, afirma. “Eso no significa que estuviera siempre en la oficina, sino que probablemente estaba allí de 9 a 10 horas al día y luego siempre revisando el correo electrónico. Si recibes un mensaje de alguien, se espera que respondas. Parte de eso es la forma en que Amazon te entrena mentalmente”.

El inconveniente no era solo el horario, sino más bien la carga, pluralidad de labores y la profundidad de conocimiento de tu tarea. Durante sus meses como encargada de una editorial de Amazon, su jefe le ponía jalones difíciles: “Lleva tiempo publicar un libro. Un manuscrito terminado necesita un contrato, corrección de estilo, revisión, portada, diseño de página, impresión… La mayoría de editores necesita al menos nueve meses. Poco a poco, logramos reducirlo a seis”. Pero su jefe deseaba ir “más rápido”: en treinta días, les solicitó.

Si llegaba una pregunta de un superior, se daba por sentado que debías saber la respuesta: “He visto a personas ser atacadas en reuniones por no saber alguna pequeña cosa que simplemente no podían saber”, afirma Coulter.

La escritora cuenta que se aguardaban resoluciones continuas, y todo en un entorno de “información parcial”, con montones de detalles que marchan regular y con la conocida parquedad de Amazon. Así explica Coulter de qué forma a una miembro de su equipo que acabó llorando por “el trabajo del fin de semana, los correos de medianoche, los dolores de estómago del domingo por la noche, la sensación de que nada de eso significa mucho a los ojos de la empresa”, le respondió que deben hacer las paces con el hecho de que “nunca sentirán que han acabado cuando dejen de trabajar ese día, que todos están haciendo el trabajo de al menos dos personas y que es normal vivir ahogados”.

3. La profundidad de la multitarea

La multitarea en Amazon es mítica: “Yo lo llamo cambio de contexto. Tenía que cambiar de contexto cada 15 o 20 minutos”, afirma. En un instante del libro Coulter afirma que se ponía como límite para ir a lamentarse quince interrupciones cada hora. “La verdad es que decir sí a cada petición extravagante es algo amazónico. Quizá es ruinoso e insostenible, pero Amazon no existiría sin mil pequeños actos de autodestrucción cada día”, escribe.

Ese nivel de conocimiento era prácticamente imposible cuando los trabajos eran tan renovadores que en ocasiones era imposible saber tu objetivo: “El trabajo es como arena colándose entre los dedos. ¿Pero cómo hago para que no parezca arena? No lo sé y me da vergüenza no saberlo, así que no pregunto”, escribe Coulter. “Es como resolver un puzle en el que falta una de cada tres piezas y la imagen de fondo cambia cada noche. Seis meses después, debería estar a todo gas, pero todavía estoy intentando montar el paisaje con pedacitos de cartón arrugados”.

4. No lo volvería a hacer, ni por un millón de dólares

Al menos recibía una buena cantidad de dinero al final del mes, mas tampoco llegaba a compensar totalmente. Coulter tenía un nivel de vida alto y pudo ahorrar para financiarse ahora la vida de escritora (si bien no para no trabajar jamás más).

A pesar de ello, no piensa que merezca la pena pasar años con este nivel de dedicación al trabajo. “Lo que es difícil de entender es que no nos sentíamos pagados de más. Amazon podría estar dándome un millón de dólares en mi cuenta corriente y yo pensaría: ‘Sí, es lo correcto, dado el miedo, el caos, el entorno horrible, las demandas en constante aumento y la forma en que nadie nunca da las gracias’”.

Si fuera dos mil seis nuevamente, ¿volvería a entrar en Amazon? “Si pudiera entrar como la persona que soy ahora, más sabia, más triste y más cansada, y si tuviera un plan para salir manteniendo mi autoestima, igual sí: entraría, aprendería algo, conocería a un montón de gente increíble, ganaría un montón de dinero y me iría a otra parte. Pero en realidad no, no volvería a meterme en una situación como esa porque fui muy ingenua”.

Coulter explica que aun entre los altos cargos de la compañía había quien padecía sin ningún sentido. “Había directivos de mayor rango que yo que literalmente ganaban millones de dólares al año”, afirma. “Estaban muy estresados. Uno de mis trabajos fue dirigir un programa de coaching ejecutivo. Reuníamos a estos tipos en una habitación, eran machos alfa, estoicos, y al cabo de 10 minutos ya estaban llorando”, agrega Coulter.

En una de esas asambleas, una colega de Coulter explicó así la dificultad de sus trabajos: “Estamos aquí porque somos algunos de los mejores talentos de Amazon, ¿verdad? Pero el listón de nuestra labor aumenta cada año, al igual que el listón de las personas que contrata Amazon. Así, al menos en teoría, ninguno de nosotros podrá seguir el ritmo para siempre. Cada persona en esta sala pasará de ser un gran talento a ser animada a salir”, escribe.

“A veces hay quien dice: ‘Oh, la gente que gana tanto dinero no hace ningún trabajo real’”, prosigue Coulter. “Pero esa gente trabajaba más duro que yo. Tenían su objetivo clarísimo y a la vez se estaban triturando. No creo que valga la pena todo ese dinero”.

5. De qué manera puede tener tanto éxito la empresa

Una lección del libro de Coulter es que Amazon solo podría haber sido creada bajo estas condiciones. Una de sus ventajas a nivel competitivo era crear un ambiente de trabajo brutal. En dos mil trece, Amazon era al lado de Tesla y SpaceX, las dos de Elon Musk, los peores lugares para trabajar. Su éxito se explica en una parte por eso.

“Jeff Bezos es un genio”, afirma Coulter. “Constantemente se le ocurrían cosas en las que nadie había pensado. Era como trabajar en una start-up loca que tenía bolsillos ilimitados”, afirma. Las start-ups tienen la fama de requerir unas jornadas largas de trabajo a cambio de una recompensa excepcional cuando la compañía triunfe o se venda. Amazon no obstante proseguía a ritmo de start-up veinte años tras su fundación. “Es siempre el día uno”, era uno de los lemas de Bezos para apretar a sus empleados.

Explica la autora: “Eso atrae a la gente que tiene ese brillo loco en sus ojos y quierenhacer estas locuras. También tiene éxito porque aterroriza a todo el mundo. Atrae a personas que temen ser descubiertas como impostoras. Y comienzan a invertir más energía en la empresa. Puedes sacar mucho rendimiento durante un tiempo de gente inteligente que tiene miedo de ser descubierta”.

Desde fuera puede parecer extraño, mas ese es un pilar de Amazon: “Bezos incluso ha dicho en los últimos años que está de acuerdo con este tipo de rotación [en la empresa] porque quizás debe ser así”, afirma Coulter. “No habría sido posible sin ser una trituradora de carne. Con mi libro quizá más gente se siente incitada a hablar de su propia experiencia. ¿Pero le importaría esto a Bezos? Creo que es tan inteligente que si le importara, Amazon habría hecho las cosas diferentes. Si le importara quemar a la gente, si pensara que es malo para el negocio, Amazon sería diferente”.

Hace poco se supo que en ciertos estados de EE UU Amazon se puede quedar sin empleados de guardes logísticos por la presión sobre sus trabajadores. Coulter piensa que puede pasar en los trabajos de oficina. “Bezos piensa que lo más peligroso para Amazon es la idea de que todos comencemos a estar de acuerdo y a ser amables unos con otros. Eso es mucho más importante para él que la idea de que la gente sea feliz”, agrega.

6. Un entorno masculino

Hay, evidentemente, un conjunto de gente destinada a florecer en un entorno atroz, competitivo y asolador. “Amazon es un lugar fascinante para trabajar para la persona adecuada. Trabajar allí es matarse lentamente, pero aprendes mucho, es creativo y empoderador”, afirma Coulter.

En ese conjunto hay más hombres, si bien no solo. El segundo gran tema del libro de Coulter es de qué forma ha perjudicado en Amazon la carencia de mujeres entre los directivos. Cree asimismo que es una resolución consciente.

“No es que en Amazon haya fotos de tías desnudas en las paredes. No es ese tipo de cultura sexista, pero casi todos los que están arriba son hombres. Se filtra este tipo de atmósfera estoica, sin emociones, muy dura. Al entrar hay 50% de hombres y mujeres, pero luego, a medida que subes, las mujeres desaparecen”, afirma Coulter.

En su caso sentía que debía portarse distinto: “No quiero ser básica y pensar que las mujeres son naturalmente débiles, no es cierto. Pero estás en estos lugares donde simplemente no eres igual que los demás, quieres pasar desapercibida y por eso sentía que siempre estaba tratando de hacer lo correcto como mujer para no ser amenazante. Empiezas a hacerlo casi inconscientemente y es agotador. Amazon es tan masculino que simplemente piensan que la masculinidad es la norma. No es algo deliberado, pero la idea de que las mujeres serían líderes simplemente no surge porque somos muy pocas”, explica.

7. Ya no es día uno, es día cinco

Amazon tiene asimismo el mérito de captar gente con grandes condiciones laborales y pensamiento crítico mas sin una capacitación técnica específica. La compañía tiene una parte substancial de ingenieros y otros empleados con grados en negocios, mas entonces hay mucha ánima libre despierta. Uno de los primeros compañeros de Coulter le describe así lo que se precisaba en Amazon: “Sabes escribir un documento sólido y pensar críticamente. Entiendes cómo Amazon utiliza los datos. Puede persuadir a personas de otros equipos para que hagan cosas. Esto es el 90% del trabajo”, escribe Coulter.

Ahora ya no es así. La gente está más especializada, afirma. Desde la salida de Bezos en dos mil veintiuno y la llegada de Andy Jassy, el ritmo ha alterado tenuemente. La presión de “estar siempre en el día uno” ha decaído: “Oí a un amigo decir que es el día 5, ya ni el 2. Quería decir que realmente se ha convertido en otra gran empresa. No es tan rápida. No es tan ágil. En parte esto se debe a la pandemia y que la gente no quería volver a la oficina. Jassy es diferente a Bezos, un tipo súper inteligente, pero no un loco-loco”, afirma Coulter.

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