Los diez cortes que generan una fisura entre la compañía y su personal: De qué forma advertirlos, qué afirma la ciencia y de qué manera superarlos

En el ambiente del trabajo, tanto las compañías como los empleados están propensos a caer en sesgos cognitivos que pueden influir en sus percepciones y comportamientos.

Para quienes no conozcan ese término, un corte cognitivo es una forma de meditar que puede distorsionar nuestra percepción de la realidad. Es tal y como si nuestra psique tuviese un hatajo o una tendencia automática a procesar la información de cierta forma. Esto puede afectar nuestras resoluciones y juicios, ya que no siempre y en todo momento nos deja estimar toda la información libre de forma ecuánime.

La disciplina encargada de su estudio es la neurociencia cognitiva, que releva el comportamiento de las personas con las reacciones producidas en el cerebro, y es capaz de examinar los mecanismos cerebrales que subyacen a la toma no siendo consciente de resoluciones.

Los cortes, en esencia, forman una forma de prejuicio, y se repiten frecuentemente en la vida normalmente, y asimismo en el planeta laboral. Al generar desvíos y recortes del panorama completo, influyen sobre la manera en que interpretamos lo que ocurre, de qué manera recordamos las cosas, o de qué manera valoramos a las personas.

Como puedes imaginar, esta parcialidad mental acostumbra a producir barreras en la comunicación y afectar las relaciones laborales de forma negativa.

Para ahondar, acá tienes diez cortes comunes, tanto desde la perspectiva de las compañías cara los miembros, como desde los empleados cara las compañías y sus líderes.

Aquí hallarás ejemplos específicos, ciertas oraciones representativas que probablemente hayas escuchado, y asimismo, múltiples ideas para superarlos.

1. Estereotipo laboral:

Este corte se refiere a generalizar y atribuir peculiaridades negativas o limitantes a determinados conjuntos de la fuerza de trabajo. Un ejemplo de esto es cuando se escucha decir: «Los empleados jóvenes carecen de experiencia y compromiso, son todos vagos».

2. Disponibilidad:

Las empresas pueden caer en esta presunción al fundamentar sus resoluciones en ejemplos anecdóticos o experiencias pasadas de tipo general, en vez de estimar datos y patentizas sólidas de forma más precisa. Una oración que ilustra este corte es: «Recuerdo a un empleado que cometió un fallo, por tanto, todos y cada uno de los empleados son poco confiables».

3. Confirmación:

Esta distorsión se manifiesta cuando las compañías o su plana ejecutiva interpretan selectivamente la información que confirma sus opiniones preexistentes sobre el personal, ignorando aquello que las reta. Por ejemplo, se puede oír decir: «Los empleados de determinado departamento son poco colaborativos. Siempre encuentro ejemplos que lo respaldan».

4. Halo:

Esta visión parcial ocurre cuando las evaluaciones del personal se fundamentan en una sola característica positiva o negativa, generalizándola para influir en todas las otras percepciones. Por ejemplo: «Este empleado es muy afable y sociable, por tanto, ha de ser enormemente eficiente en su trabajo».

5. Sobrevaloración de la autoridad:

Algunas empresas tienden a atribuir mayor valía y verosimilitud a las creencias de las personas en situaciones de autoridad, sin estimar las ideas y aportes de cooperadores en papeles inferiores. Se acostumbra a escuchar: «Las ideas de la gente de abajo carecen de sentido, no son relevantes; escucharemos a los directivos».

1. Desconfianza:

Este corte se presenta cuando los empleados aceptan que las pretensiones de la compañía siempre y en todo momento son negativas o desfavorables para ellos. Una oración común que refleja este corte es: «La empresa solo se preocupa por sus ganancias, no les importa nuestro bienestar».

2. Sesgo de atribución injusta:

El personal puede caer en esta distorsión al atribuir las acciones o resoluciones de la compañía a factores internos, como maldad o ineptitud, sin estimar circunstancias externas o restricciones lícitas. Por ejemplo, se escucha en los pasillos: «La empresa jamás nos promociona por el hecho de que no les importa nuestro desarrollo profesional; y siempre y en todo momento suben única y únicamente los que están acomodados.»

3. Expectativas poco realistas:

Algunos miembros de la compañía pueden tener esperanzas poco realistas sobre las ocasiones de desarrollo o las recompensas que, creen, deberían percibir. Como ejemplo va esta frase: «La empresa debería promocionarme tras solo 6 meses de trabajo».

4. Atención selectiva:

En este caso, se trata de centrarse solamente en los aspectos negativos de la compañía, ignorando los sacrificios o logros positivos. La interpretación subjetiva puede ser: «La empresa jamás reconoce nuestro duro trabajo; solo se enfoca en nuestras fallas».

5. Apatía organizacional:

Se manifiesta cuando los empleados aceptan que la compañía no valora sus creencias o sugerencias, por lo que dejan de contribuir activamente. Ejemplo: «No merece la pena compartir mis ideas, la compañía jamás las va a tomar en cuenta».

Para asistirte a delimitar la brecha que se genera por los cortes cognitivos, acá tienes una serie de recomendaciones para trabajar en cualquier género de empresas, equipos y negocios:

Para las empresas:

• Fomentar la diversidad en la contratación y fomentar la inclusión en el sitio de trabajo, dejando diferentes perspectivas y robusteciendo la toma de resoluciones más equitativas y extensas.

• Implementar programas de formación en conciencia de cortes cognitivos para los empleados, brindándoles herramientas para reconocer y atenuar estos cortes en su trabajo diario.

• Reforzar la buena comunicación con empatía y asertividad, y establecer políticas y prácticas basadas en datos y patentiza, eludiendo resoluciones influidas por suposiciones o estereotipos.

• Fomentar un ambiente de trabajo de manera segura sicológica (red de contención de pactos implícitos entre las dos partes) y apertura, donde cada miembro pueda sentirse cómodo compartiendo creencias y perspectivas distintas.

• Realizar revisiones regulares de los procesos y sistemas de la compañía para identificar posibles cortes y tomar medidas correctivas, singularmente observando el desempeño de personas con gente a cargo.

Para el personal:

• Ser siendo consciente de los propios cortes cognitivos y estar presto a cuestionarlos, meditando sobre las resoluciones y juicios propios ya antes de llegar a conclusiones apuradas o frecuentes.

• Buscar activamente diferentes perspectivas y creencias, sosteniendo un diálogo abierto con colegas y aprendiendo de personas con experiencias distintas, incluyendo sus líderes.

• Desarrollar habilidades de escucha activa y empatía, como el pensamiento crítico, dejando entender mejor las perspectivas del resto y eludir la repercusión de los cortes en la interacción con los colegas.

• Ampliar el conocimiento y la entendimiento por medio de la educación continua y la exposición a diferentes etnias, prácticas y enfoques.

• Tener predisposición e inquietud por programas de desarrollo personal y profesional que fomenten la inteligencia sensible y la toma de resoluciones consciente, ayudando a contrarrestar los cortes cognitivos en el trabajo diario.

Y para las dos partes, pueden crear el “Sesgómetro”, una forma de medir peligros de cortes en todos y cada situación, asamblea y actividades formales e informales. Lo aplico en empresas de diferentes países y resulta sumamente útil.

¿De qué forma marcha? Es sencillo: en primera instancia, crear una campaña de concientización, seguida por acciones de práctica, como un taller de sensibilización ante cortes cognitivos. En la próxima fase, se pasa a experimentarlo en la cotidianidad. Por ejemplo, ante ciertas expresiones que, desde la perspectiva del resto pueden ser un corte, decir en voz alta “Sesgómetro” o hacer un ademán pre-acordado -un ancla, técnica de PNL, Programación Neuro Lingüística– a fin de que las personas tomen consciencia al momento, y puedan reelaborar sus patrones de pensamiento y de comunicación. Aunque parezca demasiado simple, ¡marcha!

Y marcha por el hecho de que la realidad no es lo que percibimos, sino más bien lo que deseamos y escogemos ver.