La sucesión en las compañías familiares y de qué forma ser CEO ya antes de los veinte 

Una familia que maneja una compañía no es una familia común. En las organizaciones familiares, nos habituamos a que convivan, en la mayor armonía posible, los dos sistemas: el núcleo sanguíneo y el negocio. Sin dudas, hay niveles de confianza y de cariño que no se equiparan con una compañía común, mas asimismo hay inconvenientes que superar. 

Cuando a mi padre le advirtieron una enfermedad insanable, no pudimos planear en un largo plazo la sucesión de la compañía.

Yo aún no estaba recibido de letrado, mas hice algo prontamente: me senté a su lado a mis diecinueve años para aprender la activa del negocio. Pero, sin titubear, asimismo me capacité. Mucho. Luego de recibirme de letrado, pasé por múltiples masters y acabé en Harvard, con otros cincuenta empresarios del sistema de salud mundial. Todos más grandes que , claro. 

En Argentina, nueve de cada diez de las PyMEs son empresas familiares y consiguen introducirse en el mercado de forma exitosa por el hecho de que son soñadoras, emprendedoras y tienen otra consideración del peligro. 

Las familiares son organizaciones que no solamente se preocupan por ser rentables, tener competitividad y sobrevivir en el mercado, sino asimismo tienen la obligación de conseguir la buena calidad de vida en la familia, a sabiendas de que ahí está no solo el mayor patrimonio que los humanos tenemos, sino más bien asimismo la continuidad de la compañía por medio de las generaciones siguientes. 

Nosotros debimos producir un plan de sucesión que no era el programado, el normal, el que todos desean. Pero la vida nos dio una chance: después de su diagnóstico, papá, el CEO que me precedió, vivió 3 años más. 

Desde nuestra experiencia, podemos decir que tienen mayor probabilidad de éxito los planes de sucesión que son comprensivos, en donde se escuchan los intereses y esperanzas de los sucesores; estratégicos, teniendo presente el ambiente competitivo, la compañía, la familia, así como las ocasiones y amenazas, tanto en nuestros días como en el futuro y gestionados profesionalmente, o sea, cumpliendo con cada acción programada y teniendo un control periódico de resultados. 

Los objetivos que se proponen han de ser realistas y viables, alcanzables. Los planes que son muy exigentes tienden a frustrar a los implicados. Sin dudas y, si bien teníamos todas y cada una de las contras en ese sentido, aconsejo que el plan de traspaso sea de larga duración, donde el sucesor y el sucedido tengan tiempo para amoldarse a los cambios y a sus nuevos papeles. 

Siempre los hacedores de la compañía, en mi caso mi padre y mi abuela, deben imprimir un espíritu participativo, que empieza desde el instante en que sus hijos son chicos. 

Otra variable que entra en la tercera generación es la integración de la tecnología.

Hace un año, empezamos con un proyecto propio de desarrollo de un software para el prediagnóstico de nosologías. El software trabaja con inteligencia artificial y en tiempo real dejará producir un prediagnóstico de mucha ayuda para los médicos. Si esta herramienta hubiese funcionado en la pandemia, probablemente un montón de casos podrían haberse diagnosticado superrápido desde una radiografía. 

Mi recomendación para los CEOS jóvenes – después de siete años, el duelo que implicó esta obligada sucesión para la familia y para todo el equipo de trabajo y la administración de una pandemia que nos dejó a todos exhaustos logrando respiradores y camas de terapia para los centros de salud y los sanatorios de todo el país – es que se capaciten mucho, que tomen los valores de la familia, mas que cambien lo que sientan que ha de ser cambiado y que jamás dejen de respetar la esencia de una compañía que empezó ya antes de su nacimiento.