Nadie comienza a adiestrar para un maratón procurando correr cuarenta y dos quilómetros el primero de los días. Esta nota te da las fases precisas a fin de que tu start-up consiga escalar.

Todos los emprendedores y líderes de producto tienen grandes sueños de escala masiva. Todos deseamos crear el producto de siguiente nivel que cambie las reglas del juego y trastorne la industria y que vaya a grabar el nombre de nuestra empresa (y, aceptémoslo, nuestro nombre) en una placa en el Salón de la Fama del Producto.

(Lo sé, no hay un Salón de la Fama de los Productos, si bien debería haberlo). Pero ya me comprenden. Muy pocos nos planteamos crear algo que sea tenuemente mejor que lo que ya existe.

Este es el inconveniente. Muchos de esos sueños a gran escala se hacen realidad. Incluso aquellos de que ya hemos experimentado más éxito del que merecemos comprendemos que el éxito es bastante difícil de lograr. Y claramente no ocurre de un día para otro.

La verdad es que la mayor parte de esos sueños de grandes productos a escala mueren por una de estas dos razones:

  1. El producto se cae conforme se amplía: la producción, el desempeño o la entrega fallan a niveles altos de demanda.
  2. El producto se edifica para una escala que jamás alcanza. En otras palabras, la producción y la entrega son demasiado costosas para mantenerlas con niveles bajos de demanda (como la mayor parte de los servicios móviles), y/o el desempeño y el valor solo existen con una masa crítica de demanda (como una red social o un mercado digital).

Es un frustrante problema para las compañías. Vender a millones de clientes del servicio es buen inconveniente. Cumplir con millones de pedidos y administrar millones de clientes del servicio no es buen inconveniente. Es un inconveniente real.

Pero hay una solución, y es una de la que quizás ya hayas oído charlar. Cuando se procura hacer algo que jamás se ha hecho ya antes, hay que aprender a gatear ya antes de aprender a pasear ya antes de aprender a correr.

Nadie comienza a adiestrar para un maratón procurando correr cuarenta y dos quilómetros el primero de los días. He acá de qué manera gatear, pasear y correr a fin de que su producto y su empresa alcancen la velocidad de escala.

Haz que tu start-up pase por estas cuatro etapas para escalar sin esfuerzo

Gatear: Llegar a un punto de mínima aptitud.
Caminar: Automatiza lo que puedas para centrarte en el panorama general.
Correr: Acelera lo que marcha.
Acelerar: Afina tu producto u oferta.

Cuando pienso en esta fase, los mantras a los que me agrada ajustarme son

Mínima tecnología
Mínima automatización
Máxima rentabilidad

Quiero reducir la tecnología y la automatización por el hecho de que la tecnología y la automatización siempre y en toda circunstancia son caras, sobre todo al comienzo, cuando precisas edificar una base sobre la que se ejecutará toda la operación, ya sea una app, un proceso de entrega, un proceso de pago o aun un proceso de comunicación.

Así que no escribo código cuando es suficiente con no-código o con poco código. No construyo elaborados informes de ingresos y métricas cuando los resultados aún no son estadísticamente significativos y no pueden asistirme a edificar un modelo que me asista a tomar resoluciones. No invierto en la administración de flujos cuando es suficiente con Zapier y el e-mail.

Quiero aumentar al máximo la rentabilidad por el hecho de que sé que cuando pase de arrastrarme a pasear, conforme el volumen de clientes del servicio aumente, mis márgenes se van a ver perjudicados, ya que ese volumen genera más valores atípicos inesperados: demandas de los clientes del servicio para las que no estoy preparado y soluciones que debo hacer para acomodar casos de uso en los que no había pensado. Con tanto trabajo manual en esta etapa, no deseo que esos márgenes se reduzcan a cero o bajo cero antes que la tecnología y la automatización en etapas siguientes puedan enderezar el navío.

Lo mejor del crawling es que, en un breve período temporal real en un mercado real, se realiza velozmente una lista priorizada de lo que hay que mecanizar y de lo que costará.

De hecho, muchos productos, proyectos y asociaciones no subsisten a la fase de rastreo (y no deberían hacerlo) y acostumbra a deberse a esperanzas o suposiciones equivocadas de una u otra parte. Pero por cada obstáculo potencial que avizora en la fase de gateo, hay asimismo un pivote potencial que puede abrir caminos que ya antes no estaban claros. En ocasiones esas vías dan sitio a una mayor cuota de mercado o a un mayor margen.

No vas a saber nada de esto, positivo o negativo, hasta el momento en que comprendas de qué manera adopta el mercado el producto y qué puedes mecanizar. El objetivo de la fase de camino es lograr mecanizar el veinte% de las labores más esenciales para ahorrar el ochenta% del tiempo y los costos asociados a esas labores.

Si no puede hacer que esa ecuación funcione, entonces probablemente un pivote esté en el futuro del producto.

Tienes dos caminos que puedes tomar para llegar a la fase de ejecución, y no son mutuamente excluyentes.

Cuando tienes algo bueno en marcha y en desarrollo, puedes tirar de las palancas para acrecentar la cuota de mercado con costos de adquisición de clientes del servicio fiables, valor de vida del usuario, objetivos de margen y esperanzas de rentabilidad en los que apoyarte. O puede comenzar a incluir más funciones, peculiaridades y valor en el producto para servir a una franja más extensa del mercado y/o producir más ingresos por usuario.

No es preciso mecanizar todas y cada una de las labores y funciones en la fase de ejecución. Siempre vas a estar mejorando y ampliando la propuesta de valor de tu producto. De hecho, puedes ampliar la metáfora de arrastrar/caminar/correr con el término «sprint», un proceso de lanzamiento que tiene sitio cada dos o 6 semanas una vez que llegas a la fase de ejecución.

Una vez que su producto está en un ciclo de desarrollo dedicado de actualizaciones y correcciones, cualquier cosa que sea más que ajustar el desempeño o la UX debe regresar a un modelo de rastreo/caminar/ejecutar para llevar cualquier nuevo plan que tenga al producto o al mercado.

Esto no solo va a ayudar a su empresa a administrar la escala y el desarrollo, sino regresar a una mentalidad de arrastrarse/caminar/ejecutar para los movimientos más peligrosos le va a ayudar a eludir los pivotes supuestamente espontáneos (con frecuencia catastróficos) que ningún usuario verdaderamente solicitó o precisó.

Juan Pablo Cortez

Bogotá (Colombia), 1989. Apasionado por la investigación y el análisis de temas de interés público. Estudió comunicación social en la Universidad de Bogotá y posteriormente obtuvo una maestría en periodismo investigativo en la Universidad de Medellín. Durante su carrera, ha trabajado en diversos medios de comunicación, tanto impresos como digitales, cubriendo temas de política, economía y sociedad en general. Su gran pasión es el periodismo de investigación, en el cual ha destacado por su habilidad para descubrir información relevante y sacar a la luz temas que a menudo se mantienen ocultos.