¿Cuándo deben los creadores de start-ups repartir acciones y títulos?

Cuando se es creador de una compañía por vez primera, puede resultar tentador comenzar a crear la estructura organizativa de la compañía demasiado pronto. Si eres un emprendedor serial como , probablemente vayas por otro camino y retrases las conversaciones sobre funciones, equity y títulos hasta el momento en que ya no se puedan ignorar.

Hay un término medio en alguna parte.

Y tras veinte años fundando start-ups mismo -o deslizándome en la estructura orgánica de una start-up en múltiples etapas de desarrollo, o aun sencillamente participando a distancia como consultor, asesor o miembro del consejo de administración de una start-up- he descubierto que el instante de repartir capital y títulos es de forma frecuente tan esencial como cuánto y a quién.

Si lo haces mal, no lograrás el talento inicial que precisas para lograr el éxito o terminarás con miembros del equipo de bajo desempeño que tienen demasiada participación en la compañía para poder quitarlos sin inconvenientes.

Así que ya antes de crear tu tabla de capitalización u ofrecer tu primera concesión de opciones, marca estas casillas.

Esta es, con diferencia, la regla más esencial. Una estructura de capital es engañosamente simple de crear. Se rellenan varios formularios oficiales y ya tenemos un millón de acciones, o la cantidad que deseemos. La primera vez que lo hice, me conformé con cien, por el hecho de que un millón «parecía demasiado». No sabía qué hacer.

Esto está bien. Al principio, el capital de tu start-up seguramente valga menos de lo que cuesta establecer la capacitación legal de ese capital. Yo mismo invertí mil dólares estadounidenses en mi primera empresa, con lo que cada acción calidad un céntimo.

Pero cuando comienzas a meditar en compartir ese capital, debes ser considerablemente más avariento. Demasiados creadores primerizos (e inclusive ciertos creadores reincidentes) han acudido a mí presas del pavor, al percatarse de que habían cedido grandes unas partes de la compañía a miembros del equipo que habían perdido su pasión por el proyecto o a inversores iniciales que ahora usaban su participación para bloquear futuras inversiones en condiciones razonables.

Resiste la tentación de ofrecer grandes porcentajes (y me refiero a más del 1%) a cualquiera que desees añadir en los primeros días. El capital no es un substituto del sueldo, sino más bien una forma de comprender el peligro y la recompensa. Siempre puedes dar más capital más adelante.

No todo el planeta debe ser cofundador. Ten en cuenta que esta regla viene de alguien que debería haber sido cofundador la mayor parte de las veces, y me he quemado por este motivo, mas comprendo por qué pasó.

Un cofundador no es alguien que se une a una start-up al comienzo. Es alguien cuya participación cambiará indiscutiblemente el modelo, el alcance y la trayectoria de la compañía. Es una línea bastante difícil de trazar, así que me agrada facilitarla así. Si hago chocolate y haces mantequilla de cacahuete, somos cofundadores en el negocio de las tazas de mantequilla de cacahuete, no en el negocio del «mejor chocolate».

Tener demasiados cofundadores es un fallo que puede provocar atascos en la toma de resoluciones, estancamiento en el liderazgo y demasiada equidad compartida. Si tendrá más de un creador, debe nombrar a un CEO que no solo sea el máximo responsable de la toma de resoluciones, sino tenga una mayor participación en la compañía como medio para apoyar esa autoridad.

Al principio se precisa una persona en la C-Suite: el CEO. Todos el resto puestos pueden ocuparse más adelante o ampliarse, y seguramente habría de ser así. Por un lado, el título de Jefe tampoco es una designación de en qué momento la persona llegó a bordo, es una identificación de lo que hace.

Un CTO con un par de años de experiencia y sin pruebas de ser capaz de administrar un equipo técnico en la fase de desarrollo es un lastre. Claro que tu primer técnico contratado puede llegar a desempeñar ese papel cualquier día, mas debes darle espacio para medrar.

Además, una compañía con una bóveda pesada, con un equipo directivo de 6 personas y un puñado de empleados auxiliares es una sangría tanto para el capital para el liderazgo. En otras palabras, 6 líderes dirigiendo a 4 personas es casi una garantía de que realmente se está edificando o vendiendo poquísimo.

La misma regla se aplica tanto si llamas a tu líder Director Técnico, Vicepresidente de Tecnología, Director de Ingeniería o aun sencillamente Director de Tecnología. El liderazgo siempre y en todo momento hay que ganárselo, no dárselo, y si nombras a estos líderes demasiado pronto, vas a ocasionar fricciones, ya que los miembros del equipo que más merecen un papel de liderazgo se ponen bajo aquellos que no están pertrechados para dirigirlos.

Todo esto se resume en una estrategia: Utiliza equity, no los títulos, para contrarrestar el peligro, y usa los títulos, no equity, para administrar las funciones.

Cuanto ya antes se incorpore el empleado, más capital deberías percibir, en ocasiones aun independientemente de su cargo o función. Todas las opciones de adquiere de acciones deben devengarse con el tiempo, preferentemente en 4 años. Cuanto más éxito tenga tu start-up transcurrido un tiempo, menos capital deberías repartir. No solo vas a estar en situación de abonar un sueldo más competitivo, sino además de esto hay menos peligro que contrarrestar en los últimos días que en los primeros.

Recompensa el peligro con la propiedad. Guarda los títulos para cuando estés colectando dinero o logrando grandes clientes del servicio, y usa esas funciones para establecer verosimilitud. Una vez más, un directivo de tecnología con un par de años de experiencia y cero empleados a su cargo no es un directivo de tecnología verosímil, y va a ser visto como el substituto que es.

Y, a propósito, eso con el tiempo va contra el propio empleado, cuando los inversores y los clientes del servicio le hacen preguntas de tipo CTO que no está listo para contestar. Entonces, cuando llegue el ineludible descenso de categoría y haya que substituir a esa persona por un directivo de tecnología veterano que pueda contestar a esas preguntas, posiblemente se pierda por completo a ese programador con talento.