Oficina vs. Teletrabajo: ¿Qué es mejor para ti conforme a tu personalidad? – Forbes Hispano

Muchos empleados resaltan en ambientes de trabajo híbridos o aun completamente recónditos, superando las esperanzas y ofertando resultados sobresalientes. Otros que desempeñan exactamente las mismas funciones tienen contrariedades para trabajar de forma eficaz fuera de la oficina, si bien tengan exactamente los mismos planes de oficina en casa y sus jefes los consideren igualmente talentosos.

Estas diferencias supuestamente azarosas frustran y confunden a los directivos. Como era de aguardar, los directivos se centran en los que rinden menos y terminan desarrollando una falta de confianza general cara la productividad de los empleados fuera de la oficina. No es de extrañar que la investigación de Microsoft descubriera que «el ochenta y cinco% de los líderes afirman que el cambio al trabajo híbrido ha hecho que sea un reto tener confianza en que los empleados son productivos».

Después de haber ayudado a veintiuno organizaciones a hallar fórmulas de trabajo híbrido triunfantes y de haber escrito un libro de éxito sobre este tema, puedo aseverar de forma segura que las diferencias de personalidad de los empleados representan un factor esencial de estas diferencias de desempeño supuestamente azarosas. Mis clientes del servicio de asesoría descubrieron que, al amoldar los pactos de trabajo híbrido a los rasgos de personalidad relevantes de sus trabajadores, pueden optimar el desempeño de los empleados, con lo que todos y cada uno de los implicados salen ganando.

Medir la personalidad de los empleados

A la hora de valorar la personalidad, es esencial emplear las medidas convenientes. Evita emplear pruebas que, conforme las investigaciones, pronostican mal el desempeño laboral pese a su popularidad, como el DiSC y el MBTI. Como notifica la Harvard Business Review, «debido a su limitada valía predictiva, baja confiabilidad test-retest, falta de normalización y de una medida de consistencia interna (detector de patrañas), etc.», no pronostican de forma eficaz el desempeño laboral.

El test de personalidad de los Cinco Grandes ofrece una alternativa mucho mejor. Consta de 5 dimensiones de personalidad: Extraversión, Amabilidad, Conciencia, Apertura a la Experiencia y Estabilidad Emocional (asimismo llamada Neuroticismo). Este test ha probado un alto grado de valía predictiva, confiabilidad test-retest, convergencia con autovaloraciones y valoraciones de otros. Y lo que es igualmente esencial para el sitio de trabajo, los científicos han descubierto que los Cinco Grandes pronostican verdaderamente el desempeño laboral.

Por ejemplo, una investigación que evaluó 5 conjuntos ocupacionales -profesionales, policías, directivos, vendedores y personal cualificado/semicualificado- descubrió que una mayor Concienciación se relaciona con un mejor desempeño en todos estos conjuntos. Muchas otras investigaciones han ratificado el poder predictivo del test de los Cinco Grandes.

Hice que mis clientes del servicio administraran los Cinco Grandes a sus empleados al comienzo de los contratos de asesoría, así como una encuesta centrada en el trabajo híbrido. Después, conforme aplicábamos cambios en las modalidades de trabajo híbrido y a distancia, valorábamos los cambios en el desempeño de los empleados, conforme la evaluación de los directivos.

Personalidad del empleado y trabajo híbrido

El factor Cinco Grandes de la Concienciación -caracterizado por cualidades como ser organizado, fiable, autodisciplinado, aceptar la responsabilidad de las labores y enseñar iniciativa en la resolución de inconvenientes- está de manera estrecha relacionado con un mayor desempeño a lo largo del tiempo en que los empleados trabajan a distancia. Sin duda, los empleados más cuidadosos asimismo rinden más en la oficina. Sin embargo, la diferencia de desempeño entre los empleados con un nivel alto de Concienciación y los que tenían un bajo nivel de Concienciación era considerablemente mayor cuando los empleados trabajaban desde casa, con una alta significación estadística (p < cero con uno).

Los que tienen un nivel alto de extroversión rinden menos cuando trabajan desde casa, con una significación estadística notable (p < cero con uno), en comparación con los que trabajan en la oficina. Esto no es sorprendente: La extroversión es el rasgo de personalidad que describe a las personas más sociables, extravertidas, habladoras, afirmativas y que se sienten motivadas por el resto. Las personas con un alto grado de Extraversión tienden a probar más soledad y aislamiento social cuando trabajan desde casa, lo que mengua su desempeño.

El factor estabilidad sensible asimismo pronosticó un mayor desempeño fuera de la oficina con significación estadística, si bien en menor medida que Conciencia o Extraversión (p < cero con cinco). Las personas con un nivel alto de Estabilidad Emocional son más apacibles, más equilibradas, resistentes al agobio y menos propensas a emociones negativas como la ansiedad, la ira y la depresión. El tiempo que se pasa trabajando a distancia demanda al personal una mayor autorregulación sensible, con menos apoyo sensible libre por la parte de jefes y compañeros de equipo.

Las personas con un mayor nivel de Apertura a la Experiencia consiguieron mejores resultados a lo largo del tiempo que trabajaron a distancia, si bien la magnitud de la diferencia fue menor que en el caso de la Conciencia o la Extraversión (p < cero con cinco), equiparable a la Estabilidad Emocional. La apertura a la experiencia se refiere a la predisposición de una persona a estimar nuevas ideas y experiencias, a ser abierta de psique, creativa, curiosa e imaginativa. Como una parte de los compromisos con los clientes del servicio, doy capacitación a directivos y personal sobre de qué manera eludir meter con calzador métodos de cooperación, innovación y administración basados en la oficina en el trabajo híbrido y, en su sitio, adoptar las mejores prácticas para el trabajo híbrido. Las personas con una puntuación más baja en Apertura a la Experiencia tienden a tener más contrariedades para amoldarse a las modalidades de trabajo híbrido, y su desempeño se resiente.

No hemos encontrado diferencias estadísticamente significativas en el desempeño entre el trabajo en la oficina y el trabajo a distancia para el último factor, la Amabilidad. Este rasgo de la personalidad se refiere a la tendencia de una persona a colaborar y llevarse bien con el resto, centrándose en el compromiso y la renuencia a la competición y el enfrentamiento.

Productividad de los trabajadores y diferencias de personalidad en el trabajo híbrido

Estos datos de investigación asisten a explicar por qué los directivos se sienten frustrados y desarrollan ciertas historias en su cabeza sobre los trabajadores que trabajan mal desde casa. Disponemos de abundantes estudios que prueban que, normalmente, los empleados son substancialmente más eficaces trabajando a distancia. Por ejemplo, según una investigación efectuado en la Universidad de Stanford, los empleados que trabajaban a distancia eran un cinco% más productivos que los que trabajaban en un ambiente de oficina en el verano de dos mil veinte. En la primavera de dos mil veintidos, la diferencia de productividad entre los trabajadores recónditos y los que trabajaban en una oficina había aumentado al nueve%. Se piensa que esta mejora de la productividad de los trabajadores recónditos se debe a que las compañías cada vez son más especialistas en facilitar el trabajo a distancia e invierten en tecnología más favorece para el trabajo recóndito.

No obstante, pese a los rebosantes datos, los directivos prosiguen sospechando de cualquier instante en que sus empleados híbridos trabajen a distancia. No se confunden al sentir cierta preocupación: ciertos trabajadores rinden menos a distancia en exactamente las mismas funciones y con condiciones afines de oficina en casa, todo ello debido a diferencias de personalidad. Y si bien la enorme mayoría rinden mejor, los directivos prestan naturalmente más atención a los que rinden peor.

Prestar atención a las peores noticias tiene su origen en un corte cognitivo conocido como corte de disponibilidad. Este corte se refiere a la tendencia que tenemos a centrarnos en la información más de forma fácil alcanzable en nuestra memoria, que tiende a ser la información más negativa sobre los malos resultados.

Afortunadamente, no se trata de inconvenientes irremediables. Una vez desarrollado el conjunto de datos sobre los rasgos de personalidad que modulan el desempeño cuando el personal trabaja a distancia, asistimos a los clientes del servicio a ajustar las modalidades de trabajo híbridas para amoldarlas a las diferentes personalidades. También formamos a directivos sobre de qué manera emplear las evaluaciones de personalidad de los Cinco Grandes para alterar las modalidades de trabajo de los miembros de su equipo y asistir a todos a rendir de la manera más eficiente.

Por ejemplo, salvo que alguien tenga un alto grado de Conciencia y un bajo grado de Extraversión, desaconsejamos que trabaje a distancia. En el caso de las personas con un nivel alto de Extraversión y un bajo nivel de Concienciación, y en especial si asimismo tienen un bajo nivel de Estabilidad sensible y Apertura a la experiencia, sugerimos a los directivos que hagan venir a estos trabajadores múltiples días por semana.

Entonces, ¿puede alguien con un bajo nivel de Conciencia y un nivel alto de Extraversión lograr el éxito trabajando desde casa? Por supuesto: las tendencias que he descrito son sencillamente tendencias medias estadísticas.

Sin embargo, será considerablemente más bastante difícil que alguien con estos rasgos de personalidad tenga éxito. Se precisará más apoyo por una parte del directivo y su equipo para asistir a implicar y motivar a estos empleados a lo largo del tiempo, al paso que se aborda la amenaza de la soledad y el aislamiento social. Aunque a estos empleados les apasione trabajar desde casa, en la enorme mayoría de los casos su desempeño degenerará cuando la pasión inicial desaparezca tras unos meses. No aconsejo preparar a estos empleados para el descalabro privándoles de la estructura, la motivación y las ventajas de socialización que da la oficina.

Conclusión

Los directivos no tienen por qué sentirse frustrados por la alteración supuestamente azarosa de la productividad entre los miembros de sus equipos híbridos. Evaluando los rasgos de personalidad de los miembros de su equipo y amoldando los pactos de trabajo híbrido a fin de que se ajusten a sus necesidades, pueden optimar el desempeño de los miembros del equipo de manera que todos salgan ganando.