En el competitivo mundo de las startups, un de las principales razones que llevan al fracaso no suele ser la contratación de personal inadecuado o un lanzamiento fallido, sino la creación de productos adecuados con motivaciones y en momentos incorrectos, además de la falta de validación efectiva por parte del cliente. A pesar de contar con equipos talentosos, inversión estable y oportunidades en el mercado, estas situaciones se repiten con frecuencia. Para evitar este escenario, es fundamental que los equipos de producto se orienten hacia el impacto real, alejándose de la “ocupación” de buenas intenciones que puede acabar con una nueva empresa.
Protoype el proceso
Los fundadores suelen ser rigurosos al validar sus productos antes del lanzamiento, pero muchos aplican menos disciplina a la manera en que operan sus equipos de producto. Se suelen reunir grandes grupos, diseñar un proceso y ponerlo en marcha, solo para ver cómo se desmorona cuando se enfrenta a la realidad, debido a que no se realizó una prueba previa. La clave está en considerar el proceso como un producto en sí mismo. Comenzar con un grupo pequeño que tenga una exposición real y transversal a las distintas funciones puede ayudar a identificar y responder rápidamente a las preguntas comunes que surgen al evaluar cada oportunidad.
Un equipo reducido puede, por ejemplo, descubrir que cada discusión sobre nuevas características se centra en si los equipos legales de los clientes aprobarán dichas modificaciones. Identificar problemas de este tipo de manera anticipada y construirlos en un marco de evaluación puede ahorrar tiempo valioso. Por otro lado, es común que los equipos de aplicaciones móviles desarrollen nuevas funcionalidades basadas únicamente en encuestas, sin una validación de su ajuste a las necesidades de uso de los consumidores.
Pon a generalistas en el centro del proceso
Una de las decisiones más significativas que deben tomar los fundadores es quién ocupa el centro del proceso de producto. Los equipos de producto actúan como conectores entre ingeniería, atención al cliente, legal, marketing y operaciones. Sin embargo, esto solo funciona si quienes ocupan esos roles tienen una exposición genuina y no solo un conocimiento superficial de las diferentes áreas. Los miembros más valiosos en este proceso no siempre son los de mayor rango, sino aquellos que pueden representar múltiples perspectivas y anticipar fricciones, lo cual resulta crucial en la toma de decisiones.
Es importante prestar atención a identificar a estos miembros, quienes a menudo son quienes detectan los problemas en la hoja de ruta desde una primera etapa.
Carga la validación al principio
En un entorno donde los recursos son limitados, cada decisión de construcción es, en realidad, una decisión de asignación de capital. Uno de los errores más costosos es crear una funcionalidad excelente que luego no es demandada. Antes de invertir tiempo considerable en el desarrollo, es esencial validar cada idea en relación con preguntas clave: ¿Realmente soluciona un problema que tienen los clientes? ¿Hay un camino plausible hacia la generación de ingresos? ¿Y cómo se puede medir su potencial relativo en función del esfuerzo invertido?
Clasificar las ideas por impacto versus esfuerzo puede ser eficaz. No se requiere una fórmula compleja; una simple evaluación de alto, medio o bajo puede ser suficiente. La validación con los clientes debe completarse antes del desarrollo, para que al momento del lanzamiento ya se tenga claro quiénes serán los usuarios de la solución.
Medir el proceso, no solo el output
Los directores ejecutivos suelen monitorear los ingresos, pero si solo se enfocan en los productos entregados y lo que generan, se pierde la comprensión del proceso subyacente. La salud del funcionamiento del producto se refleja antes en la línea de producción. Ignorar estas señales puede resultar en problemas que se multiplican antes de afectar las cifras financieras. Es clave seguir la tasa de adopción en el lanzamiento. Si se hizo una validación adecuada previamente, debería haber clientes listos cuando se realiza la entrega. Una característica que no es adoptada está, esencialmente, estancada y sin uso.
Al principio del ciclo de desarrollo del producto, es recomendable observar tanto la cantidad como la calidad de las ideas que avanzan a través de cada etapa de validación. Un equipo de producto que funciona bien necesita proporcionar regularmente resultados significativos. Como director ejecutivo, se debe poder ver el rendimiento de esta «máquina» antes de que impacte las finanzas.
Procesos que aceleran el rendimiento
La palabra “proceso” puede provocar inquietud entre los fundadores, ya que muchas veces estos se traducen en burocracia. Sin embargo, el proceso solo debe mantenerse si mejora la capacidad del equipo para crear valor. Cada punto de control debe ser establecido porque demuestra la reducción de esfuerzos infructuosos más adelante. Si no es así, es mejor eliminarlo. Además, se debe confiar en que el equipo interprete correctamente las estructuras procesales, empoderándolos para omitir pasos si es necesario, pero siempre asegurándose de que todos estén alineados.
La intención como hilo conductor
El hilo común en estos principios es la intencionalidad: ser deliberado acerca de quién participa en las discusiones, qué se construye, en qué orden y por qué. Muchos equipos de producto enfrentan dificultades porque la estructura y los talentos no están optimizados para generar impacto. Como director ejecutivo, es tu responsabilidad en última instancia asegurar que la estructura sea la adecuada. Un marco debe entenderse como un conjunto de mejores prácticas y no como un manual rígido. Las mejores prácticas deben orientarse hacia el impacto, que es la única métrica verdaderamente relevante.