La llegada de nuevos líderes a una empresa a menudo está acompañada de grandes expectativas. Sin embargo, estas expectativas pueden convertirse en desafíos si los equipos heredados acostumbran a una gestión autoritaria. Esta situación es común y puede llevar a que un ejecutivo se sienta atrapado en una dinámica de micromanagement, afectando no solo su productividad, sino también la cultura organizacional.
Emily, quien asumió el cargo de Vicepresidenta de Finanzas, se encontró en esta difícil posición. A pesar de su intención de implementar nuevos sistemas financieros y de facturación, un año después seguía dirigiendo tareas rutinarias y tomando decisiones menores que no deberían recaer en su cargo, como la aprobación de un crédito de facturación de 500 dólares. Este escenario no solo limitaba su capacidad para adoptar un enfoque estratégico, sino que también reflejaba una falta de confianza y autonomía en su equipo.
La realidad es que muchas empresas, al buscar fomentar el cambio, se sorprenden al descubrir que los equipos a menudo esperan ser micromanaged. Para dar un giro a esta situación, es crucial entender qué está detrás de esta dependencia. Una posible causa podría ser un estilo de gestión anterior que fomentó esta dinámica, la falta de habilidades necesarias entre los miembros del equipo o incluso la costumbre de intervenir por parte del nuevo líder.
Diagnosticar las Causas de la Dependencia
Una estrategia efectiva es mapear los flujos de trabajo clave con el equipo, preguntándoles sobre los pasos críticos y aprovisionamientos que habitualmente realizan. Este ejercicio puede revelar prácticas obsoletas que son mantenidas por costumbre y no por necesidad. En el caso de Emily, se hizo evidente que el estilo del anterior vicepresidente había creado un entorno de miedo a ofrecer sugerencias, lo que contribuyó a la dependencia del equipo.
Securing Support for Change
Cambiar la mentalidad de un equipo requiere alterar el entorno en el que opera. Es fundamental alinear las expectativas con la alta dirección y proporcionar los recursos necesarios para que los empleados asuman mayor responsabilidad. Esto incluye actualizar objetivos de desempeño y reconocer a los colaboradores que tomen la iniciativa.
Emily tuvo que explicar a su CFO que, a pesar de estar un año en el cargo, estaba dedicando un 80% de su tiempo a tareas fuera de su función principal. Instituyó reuniones periódicas para establecer expectativas claras sobre lo que podía lograr durante el proceso de transformación, gestionando la información sobre posibles retrasos en los proyectos.
Comunicar el Cambio Efectivamente
La forma en que se presente el cambio puede determinar su éxito o fracaso. Escuchar las inquietudes del equipo y conectar las razones para trabajar de manera diferente con su feedback es esencial. Reconocer el papel desempeñado en la perpetuación del problema puede hacer que el equipo se sienta más seguro al expresar sus preocupaciones. Cuando los empleados ven cómo sus comentarios influyen en el cambio, es más probable que lo apoyen.
Emily, en su discurso dirigido al equipo, abordó su papel como un posible cuello de botella y expresó su deseo de alinear un proceso que minimizara la necesidad de recurrir a ella. La personalización de los beneficios del cambio puede motivar a los empleados y convertir la iniciativa en un objetivo compartido.
Iniciar en Pequeña Escala y Mantener el Rumbo
Implementar cambios de forma gradual es un enfoque práctico. Comenzar con pequeños procesos y trabajar en conjunto con el equipo para desarrollar soluciones es clave para transferir la propiedad del trabajo. La propiedad del proyecto solo se transfiere si el proceso se construye colectivamente.
A pesar de que es probable que el trabajo vuelva a recaer temporalmente en la nueva líder, es crucial no ceder a la tentación de resolver todo, ya que eso perpetúa la dependencia. Un equipo que ha aprendido que asumir riesgos es arriesgado esperará permiso en lugar de tomar la iniciativa. Cambiar esta mentalidad y reforzar la autonomía llevará al equipo a guiarse por sí mismo.