seis principios básicos para creadores de start-ups

Principios básicos compartidos por un inversor experimentado para los creadores de start-ups que procuran financiación para hacer medrar su negocio

Como inversor, he tenido la fortuna de conocer muchas start-ups y creadores increíbles. Por todas y cada una en las que he invertido, existen muchas que me he perdido (¡Revolut en dos mil dieciocho es la que más me duele!). En los últimos meses, me hallé meditando sobre estas experiencias y tratando de identificar puntos en común.

No es de extrañar que haya paralelismos con los temas que discuto de forma regular con los creadores de hoy en día, y así, con un daiquiri de frutilla en la mano (y un asiento en mi sofá sobreutilizado a lo largo de la pandemia) la escritura empezó. Por supuesto, no hay un solo camino cara el éxito, lo único que espero es que estos 6 Principios Básicos para Fundadores de Startups aborden ciertas preguntas que brotan en ese viaje.

«¿Cuánto capital debemos reunir?»

El actual panorama de la inversión es rico en capital, ya que los fondos tienen más polvo seco que jamás. Podría redactar un artículo considerablemente más largo sobre la activa de la captación de fondos en el mercado actual (el instante conveniente, la estructura de las operaciones, etc.), mas la premisa primordial es que captar más capital del que se precisa (o del que se sabe qué hacer) puede conducir a resoluciones ineficaces. Existe la idea errada de que «más capital = mayor probabilidad de éxito», mas afirmaría que la ecuación habría de ser «nivel suficiente de capital para los planes de desarrollo = mayor probabilidad de éxito».

Tener un montón de dinero en efectivo en el banco puede crear problemas, ya que resulta más probable que la dirección tome resoluciones ineficientes. ¿Quieres una mesa de pinball en tu cocina? Hecho (vale, esto no es un enorme inconveniente). ¿Qué tal si tresdoblamos el presupuesto de I+D para crear peculiaridades de productos azarosos? (sí, esto es un inconveniente). La cantidad colectada ha de ser un resultado directo de tu plan de negocio. Sí, hay que ser ambicioso: hay que fijarse objetivos ambiciosos y usarlos para realizar un presupuesto de 1 a dos años… Si se agrega un diez-veinte% de margen, se tiene la necesidad de financiación.

Desde un punto de vista financiero, grandes rondas = grandes valoraciones, y como Eamonn Carey, directivo general de Techstars, explica realmente bien acá, las grandes valoraciones pueden volverse contra ti si no las cumples.

La última consideración es la dilución. Como creador, cuanto más dinero externo logres, más negocio vas a estar obsequiando. Es probable que sea mejor aguardar a que la valoración se desarrolle y colectar en condiciones más convenientes.

«‘¿Es mejor ser el número 1 en un mercado, o tener una presencia más débil en varios mercados?» «¿Hay que centrarse en un solo producto estrella, o utilizar los recursos para desarrollar una cartera de productos?»

Soy un gran partidario de la concentración y la especialización. Tomando prestado el concepto de erizo de Jim Collins: «Los zorros saben muchas cosas, pero el erizo sabe una gran cosa». Muchos de los grandes pensadores y empresas de nuestro tiempo han tenido una mentalidad de erizo, que en el fondo consiste en comprender en qué puedes ser el mejor, junto con el impulso de hacerlo realidad.

En lo que respecta a las startups, creo que hay que centrarse en el negocio principal, construir una posición defensiva con perspectivas de crecimiento a largo plazo y luego ir en busca de otras oportunidades. Prefiero ver un producto asombroso que resuene con una base de clientes leales frente a cinco productos medios. Del mismo modo, prefiero ver una posición dominante en un mercado frente a una presencia competitiva en varios.

A menudo me encuentro con fundadores que están encantados de explicar las futuras oportunidades de crecimiento y cómo esto se traduce en una oportunidad de más de mil millones de dólares. Suena muy bien, pero ¿cuánto tiempo se desviará de las operaciones principales? Si se muestra una hoja de ruta bien planificada y con posibilidades de crecimiento, seré un inversor feliz (y creeré en la visión). Si te pasas la mitad de la reunión hablando de cómo quieres lanzar 5 nuevos países el año que viene, me preocupa. Los mejores fundadores son capaces de caminar por la cuerda floja entre el enfoque láser y la visión más amplia.

La mayoría de las decisiones estratégicas deberían centrarse en el cliente, ya que es él quien utiliza el producto. Con un circuito de retroalimentación adecuado, puede saber casi en tiempo real lo que funciona y lo que no, obtener nuevas ideas de productos y vigilar a la competencia.

A la hora de planificar el crecimiento, su base de clientes le dará los mejores indicios de dónde está encontrando la tracción inicial.

¿Está pensando en qué geografía entrar? Lo más probable es que ya cuente con el apoyo de los usuarios de esos lugares y, si no es así, es posible que la propuesta de valor no sea la adecuada para ese mercado. Lo mismo ocurre con las características del producto y la estrategia de precios: siga al cliente.

Uno de los elementos clave es la importancia de los datos para la toma de decisiones. Según mi experiencia, las mejores empresas están obsesionadas con los datos de los clientes. Las empresas emergentes orientadas al consumidor deben tener líneas claras de atención al cliente, solicitar comentarios e incentivar a los clientes para que aporten sugerencias. Las empresas de nueva creación con una base de clientes relativamente más pequeña lo tienen más fácil: establecen propietarios de cuentas clave y se reúnen periódicamente con cada cliente.

«¿Con qué inversor o inversores debemos ir para esta ronda?»

Hoy en día no hay escasez de capital para las compañías emergentes prometedoras, y los creadores fuertes pueden escoger qué inversores traen a la tienda. La elección de los asociados convenientes es una resolución clave y va a aumentar sus posibilidades de éxito.

Así puesto que, ¿qué hay que tener en consideración en el momento de elegir un inversor?

Ajuste cultural: Podría decirse que es el criterio más esencial. Si todo va bien, ¡vas a estar con tus inversores a lo largo de más de cinco años! Un buen inversor es mitad amigo y mitad asesor: alguien con quien puedes compartir una copa, mas que asimismo te da las verdades más duras y una dosis de realidad.

Conocimiento del ámbito: todos los que se sienten a la mesa deben conocer el sector de memoria y entender su modelo de negocio con todo detalle. Los mejores inversores van a conocer el mercado prácticamente tan bien como ?

Capacidad de agregar valor: El capital es una mercadería, y los inversores deben aportar más valor que un cómputo. Los dos componentes reales acá son la red y el apoyo operativo. Una red sólida puede asistir con la presentación de clientes del servicio, la contratación de empleados, la mercadotecnia y considerablemente más. El apoyo operativo puede ser un enfoque más práctico, ya sea con equipos de especialistas internos o con un profundo conocimiento del ámbito para asistir a solucionar los cuellos de botella y las mejores prácticas.

Compartir la mente: Esto es concreto del inversor y cada uno de ellos administra su tiempo de forma diferente, mas si su inversor tiene más de diez empresas en cartera, ¿De qué manera puede cerciorarse de que su negocio recibe la atención y el enfoque que precisa?

Un criterio que no me semeja esencial es el de los «bolsillos profundos» o los inversores que afirman que su valor es tener mucho capital. Los mejores inversores consiguen nuevos fondos con una cadencia regular y no es muy probable que no puedan respaldar por lo menos parte de tus futuras necesidades de financiación. Si no pueden, van a conocer a otros inversores convenientes que sí pueden hacerlo. Los bolsillos profundos pueden facilitar las rondas de financiación interna, lo que ahorra tiempo y es indudablemente un aspecto positivo, si bien creo que se ve superado por lo precedente.

«¿Quiénes son sus primordiales contendientes y en qué se distinguen?»

Esto puede ser un tanto controvertido, mas creo que las compañías de nueva creación deben centrarse en sí ya antes que en sus contendientes. Según la guía de bolsillo de consejos para empresas emergentes de YC, «Ignora a tus contendientes, resulta más probable que mueras de suicidio que de asesinato».

Para comenzar, toda buena idea de una startup debe fundamentarse en la inteligencia. Es poco probable que los creadores no hayan investigado ya a fondo su mercado, comprendan su posicionamiento y piensen que están en su derecho a ganar. Si tienen esto, el mayor peligro es que fracasen en la ejecución, en vez de que un contendiente les mate por el camino.

Los inversores tienden a centrarse mucho en la competencia, ya que es simple apuntar a otras empresas como una amenaza. Los inversores de las últimas etapas, en particular, dedican una gran parte de su tiempo a entender el panorama competitivo (y la ventaja a nivel competitivo sustentable es un criterio de inversión clave). Sin embargo, afirmaría que los inversores en las primeras fases no habrían de estar tan pendientes de esto y reconocer que el futuro es ignoto.

No hay garantía de que esos dos o 3 contendientes vayan a existir en 5 años, y ¿quién puede decir que el mercado no va a medrar para respaldar a múltiples ganadores? He visto de qué manera los comités de inversión rechazaban operaciones debido a la preocupación por la competencia, y después esas empresas se transformaban en un rotundo éxito (y los comités se arrepentían). Prefiero respaldar a un equipo prometedor con una buena idea en un mercado levemente competitivo, que perderlo por completo.

Por extensión, las compañías emergentes pueden centrarse demasiado en los contendientes y perder de vista sus objetivos.

Vigila a tus contendientes, sí, mas dedica la mayoría de tu tiempo a ser lo mejor que puedas.

Ser emprendedor es difícil: nueve de cada diez empresas de nueva creación fracasan, y gran parte de ellas lo hacen en los dos primeros años. Sin embargo, estas probabilidades no disuaden a los mejores creadores ni dejan que los baches del camino detengan su progreso.

Tienen una creencia prácticamente entusiasta de que van a tener éxito, y este fuego les mantiene en los instantes bastante difíciles. El éxito en cualquier empresa requiere agallas y constancia, y el espíritu empresarial no es diferente. Los creadores deben predicar con el ejemplo… inspirando a los empleados y emocionando a los inversores con su visión. No todos y cada uno de los creadores deben ser un genio atractivo, mas todos deben pensar de manera firme en lo que hacen.