La mayor una parte de lo que vemos día tras día es productividad; no vemos la prioridad, ni el propósito. Intangibles que, si se desatienden, conducen a una baja productividad.
En el libro de Peter Drucker de mil novecientos cincuenta y cuatro, The Practice of Management, comparte la historia de los 3 picapedreros para ilustrar la relevancia de conectar el papel del empleado con el propósito de la organización.
«Un hombre se halla con 3 picapedreros. Se detiene y pregunta a cada uno de ellos de ellos qué hace.
El primer picapedrero hace una pausa en su trabajo y dice: «Estoy cortando piedras. Estoy haciendo mi trabajo. Me gano la vida».
El segundo picapedrero sigue martillando mientras que dice: «Estoy cortando y puliendo las piedras mejor trabajadas de todo el país».
El tercer picapedrero se limpia la frente, apunta el horizonte y dice: «Estoy edificando una catedral que se sostendrá en pie».
Aunque esta historia pone de relieve la relevancia del compromiso de los empleados, me agradaría conectarla con el libro de Gary Keller «The One Thing» para meditar sobre su impacto en la productividad.
Entender el propósito hace más que motivar a los empleados; les ayuda a priorizar las labores que más contribuyen a conseguir la visión en un largo plazo.
La productividad viene de saber qué priorizar, y saber qué priorizar viene de conocer el propósito final.
Como visualiza Gary Keller en el ejemplo del iceberg precedente, la mayoría de lo que vemos día tras día es productividad; no vemos la priorización, no vemos el propósito. Son intangibles que, si se desatienden, conducen a una baja productividad.
Propósito: En dos mil veinte, nuestro equipo no pensaba de forma profunda en nuestro propósito. Habíamos construido una pequeña empresa, rentable y en incesante desarrollo, mas estábamos a quilómetros de lograr nuestro potencial. Mirando el mercado, deberíamos hacer cuando menos 5x en ingresos para cumplir nuestro potencial y propósito.
La prioridad: Hay gran diferencia entre acrecentar las ventas en un veinte% y en un cuatrocientos%, así que debimos priorizar. ¿Mejoramos la calidad de los clientes del servicio potenciales? ¿Mejoramos el guion? ¿Mejoramos el proceso de ventas? ¿Invertir en capacitación? ¿Contratamos más? Como nuestro equipo funcionaba bien, nos percatamos de que la primordial palanca de desarrollo era el tamaño del equipo.
La productividad: Me centré menos en administrar a mi jefe de ventas por sus ingresos mensuales y más en su capacidad para contratar y retener a vendedores inusuales. Mediante muchas pruebas y fallos en la contratación y la integración, por último logramos crear un equipo increíble que consiguió quintuplicar los ingresos al año siguiente.
¿Por qué no hicimos esto ya antes, y por qué proseguimos combatiendo con esto hoy?
La mayoría de las labores en los negocios no son tan bastante difíciles, mas identificar qué labores tendrán prioridad es exageradamente bastante difícil, especialmente cuando uno está apabullado por las labores al día que acarrea ganar tracción en la compañía.
Como se resalta en el libro Las cuatro disciplinas de la ejecución, la mayor parte de los líderes recurren a un comportamiento reactivo frente al trabajo diario y quedan atrapados en el torbellino de tareas; de hecho, dejan de ser líderes.
No me malinterpretes; es de manera perfecta apropiado que pases el ochenta% de tu tiempo manteniendo y combatiendo contra las labores al día que acarrea el cargo. Mantener la compañía viva habría de ser siempre y en todo momento el trabajo número uno de un directivo general. Sin embargo, si te hallas pasando el cien% de tu tiempo reaccionando a las labores, no estás edificando una compañía.
En los primeros años, reaccionaba a mi bandeja de entrada: preguntas de los clientes del servicio, de los distribuidores, de los impuestos y todo género de solicitudes de tiempo. Era un caos, y no dormía hasta contestar a todos y cada uno de los correos. No importaba lo intrascendente que fuera un correo.
El inconveniente es que la mayor parte de las labores críticas no aparecían en mi bandeja de entrada. No recibí un correo del empleado X diciendo: «No me siento bien y podría abandonar si no me ayudas», sino recibí su renuncia.
Me agrada la sensación de llenar las labores en mi bandeja de entrada, mas es una falsa sensación de productividad. Me hizo desatender las labores críticas que no acaparaban mi atención de manera inmediata, la contratación, la capacitación, la creación de procesos, etc.
«A los ejecutivos no se les paga por hacer cosas que les agradan. Se les paga por hacer las cosas adecuadas, sobre todo sus labores concretas, la toma de resoluciones eficaces.»
Peter Drucker
En resumen, hay que articular el propósito, conectarlo con las labores más críticas y aprender a estar bien con el caos.
La única cosa de Gary Keller
Las cuatro disciplinas de la ejecución, de Chris McChesney, Jim Huling y Sean Covey
El Ejecutivo Eficaz de Peter Drucker
Bogotá (Colombia), 1989. Apasionado por la investigación y el análisis de temas de interés público. Estudió comunicación social en la Universidad de Bogotá y posteriormente obtuvo una maestría en periodismo investigativo en la Universidad de Medellín. Durante su carrera, ha trabajado en diversos medios de comunicación, tanto impresos como digitales, cubriendo temas de política, economía y sociedad en general. Su gran pasión es el periodismo de investigación, en el cual ha destacado por su habilidad para descubrir información relevante y sacar a la luz temas que a menudo se mantienen ocultos.
