Michael Seibel: Cinco cosas que matan a las start-ups tecnológicas

Michael Seibel, asociado de la conocida aceleradora de start-ups Y Combinator, revela las 5 cosas que destrozan las start-ups tecnológicas y de qué manera evitarlas.

El año pasado, el ámbito del capital peligro estadounidense invirtió la pasmosa cifra de ciento treinta millones de dólares americanos en empresas en primera fase. Pero, pese al hambre por hacer tratos y del acceso sin precedentes al dinero, hay una cosa que tanto los inversores como los creadores de start-ups saben: la mayor parte de las start-ups fracasan.

Tanto si se trata de lanzar una buena idea en Silicon Valley como en el Aro Valley de Wellington, exactamente los mismos factores tienden a hacer fallar el negocio.

Michael Seibel ha sido testigo de primera mano de estos factores, ya que ha examinado los restos de docenas de empresas para descubrir qué fue lo que falló. Este empresario de treinta y siete años fue en dos mil siete uno de los cofundadores de Justin.tv, una plataforma de transmisión de vídeo en riguroso directo que terminó transformándose en la más famosa Twitch, que fue vendida a Amazon en dos mil catorce por novecientos setenta millones de dólares americanos.

Seibel y sus compañeros habían recibido capital inicial de Paul Graham, uno de los creadores de Y Combinator, que desde dos mil cinco ha ayudado a lanzar más de dos mil empresas, Airbnb, Stripe, Dropbox y Coinbase entre ellas.

En dos mil trece, Seibel se unió a la propia Y Combinator, siendo el primer asociado afroamericano de la compañía y directivo general de la conocida aceleradora Y Combinator. Ha tenido su cuota de éxito, mas Siebel está tan interesado en lo que impide a los creadores de start-ups lograr el éxito.

«¿Por qué, aun tras colectar ese primer millón o un par de millones, las compañías mueren?», afirmó en la conferencia SaaStr Annual dos mil veinte.

«Una de las cosas que procuramos hacer en Y Combinator, es insinuar ciertas razones. Hemos pensado mucho en el porqué de esto y en de qué manera podemos asistir a mudarlo.«

He acá, puesto que, ciertas verdades de la casa para los emprendedores de start-ups, ciertos puntos comunes de descalabro, mas ciertos consejos para transformar esa gran idea en un negocio sustentable que prospere mediante las rondas de financiación de semilla, serie A y más allí.

«Esta es una de las maneras más habituales de muerte, o uno de los síntomas comunes de muerte inminente para las compañías artículo-semilla», afirma Seibel.

El ajuste producto-mercado, como sugiere la oración, es el grado en que tu producto satisface una fuerte demanda del mercado. De nada sirve sudar la gota gordita y abrasar montones de dinero de peligro si no hay mercado para tu gran idea. La mayoría de los emprendedores lo comprenden, sin embargo se engañan pensando que su producto, poco original, práctico o comercial, se transformará en un rotundo éxito.

Con demasiada frecuencia, los creadores, con capital fresco en la mano, dan prioridad a la creación de la compañía sobre la creación del producto.

«Esto acostumbra a ser un no, no», afirma Seibel.

La aptitud del producto lo es todo. Hay que charlar continuamente con los clientes del servicio para cerciorarse de que se comprenden sus necesidades y cerciorarse de que se cuenta con un fuerte talento técnico a fin de que esas necesidades se reflejen en el producto.

Lo que importa es el uso rentable de la aplicación, el gadget o el servicio. Hay que supervisar los periodos de ROI y las tasas de abandono de los clientes del servicio. No se puede ceder al «pensamiento mágico» aguardando que esas cosas se solventen por sí mismas conforme se vayan logrando más clientes del servicio.

«Si no se conocen estas cantidades, o no se miran, es muy simple persuadirse de que el producto se ajusta al mercado cuando no es así», afirma Seibel.

Sin métricas y cuadros de mando fiables en este punto, vuelas a ciegas». Es vital escoger los KPI (indicadores clave de desempeño) y adherirse a ellos.

«Antes medíamos los ingresos mensuales, mas esa cantidad cae. Así que ahora medimos el uso mensual. Si cambias tus indicadores clave de desempeño, debes preguntarte qué pasa aquí», afirma Siebel.

Es esencial limitar la tasa de consumo de efectivo. Si aún estás desarrollando tu producto-mercado, afirma Seibel, debes determinar cuánto dinero puedes gastar cada mes y ajustarte a ello. Los gastos auxiliares deben salir solamente de los ingresos de la compañía, en vez de consumir más capital de inversión.

«Esta es buena forma de eludir que el producto se adapte a las necesidades del mercado o que se cree una compañía falsa», afirma Seibel.

En este punto, lo que cuenta es sostener las cosas lo más esbeltas y centradas en el producto. Probablemente signifique que las primordiales contrataciones sean de ingenieros de software. Todos los empleados deben pagarse a sí mismos y debe haber un plan para despedir de forma rápida al personal improductivo.

El inconveniente de la falsa adecuación del producto al mercado puede verse agravado por los grandes inversores que aportan la financiación. Su participación sugiere que piensan que la compañía emergente tiene una buena adecuación entre el producto y el mercado.

Pero, con demasiada frecuencia, no es así, afirma Seibel, y los creadores de las start-ups se engañan pensando que tienen un producto ganador.

«Hoy en día, hay un número esencial de empresas que pueden colectar entre 5 y diez millones cuando realmente aún no tienen algo que guste a la gente».

El hecho de que alguien haya invertido dinero en tu empresa no quiere decir que debas continuar sus consejos sobre de qué manera dirigirla.

Todos los creadores vacilan de sí, afirma Seibel. Si procesas esas dudas y prosigues ejecutando bien, estás en una buena situación.

«Si usas ese temor y esas dudas para buscar a alguien que te afirme lo que debes hacer, lo normal es que dañes a tu empresa», agrega.

Que la gente te recomiende lo que debes hacer basándose en lo que han visto que ha funcionado anteriormente asimismo es algo de lo que hay que sospechar. No hay caminos cien por ciento repetibles cara la victoria. La tecnología y el mercado cambian demasiado veloz.

Deja de charlar con tu inversor y comienza a charlar con los clientes del servicio.

Elija una compañía de nueva creación en un área en la que tenga «conocimientos orgánicos», recomienda Seibel. Significará que vas a tener creencias firmes basadas en tu experiencia y va a ser menos probable que te dejes llevar por personas que tienen creencias firmes. Tienes que ser capaz de respaldarte a ti.

Con demasiada frecuencia es un asesino de empresas. Seibel habla de adecentar cualquier «deuda de relación» que tengas con las personas que van contigo en el viaje de la start-up.

«Se trata de este término de cuánta mierda existe entre tú y tus cofundadores que no has limpiado», afirma.

Si no conoces bien a tus cofundadores, hay un mayor peligro de que el enfrentamiento resulte fatal. Hay que establecer funciones y responsabilidades claras para los creadores y fijar esperanzas realistas que todos admitan.

Hay que sostener «conversaciones de nivel 3». Se trata de una charla bastante difícil entre los creadores que debe celebrarse en un sitio seguro para aclarar si las esperanzas no se están cumpliendo.

«Básicamente, hay que liquidar la deuda de la relación», afirma Seibel.

Cuando la comunicación se rompe entre los creadores es el principio del fin.

La escena de las start-ups es maligna. Las tasas de descalabro son altísimas pues la competencia es fiero. No tendrás éxito siendo un creador de una start-up normal y corriente, debes ser excepcional.

Los creadores expepcionales dirigen empresas que lanzan el producto más veloz, establecen objetivos y los superan y sostienen una enorme relación entre los cofundadores.

«No se engañan a sí mismos», afirma Seibel.

Cuando los creadores se conforman con ser ordinarios ya no se centran en las métricas, sino culpan a factores externos o a la mala suerte de su falta de éxito.

«Tienes que ser excepcional, debes ser muchas desviaciones estándar mejor que las otras personas que hacen start-ups a tu alrededor», apunta Seibel.

La clave para ser excepcional es no dejar jamás de aprender, afirma. Averigua más sobre las necesidades de tus clientes del servicio, tu mercado objetivo, tu producto y mismo.

Todo el planeta puede ser excepcional si se esmera lo bastante.

Dice Seibel: «Esto no es una cosa que se decida por nacimiento».

Presta mucha atención a tu productividad. Piensa en la capacitación de hábitos, afirma, y aconseja el libro Atomic Habits, que tiene grandes consejos sobre de qué manera hacer más cosas y lograr tus objetivos.

Por último, forma un «Consejo Jedi», un conjunto de personas de confianza de las que puedas percibir consejos y que sean más excepcionales que .

Si no llegas al mercado de forma rápida, lo expones todo. La lentitud en el desarrollo del producto acostumbra a deberse a la carencia de un proceso para decidir qué edificar y administrar las fases de desarrollo que acarrea la creación del producto.

«No se hacen sprints, no se fijan plazos, no se escriben especificaciones», afirma Seibel.

Hay que meditar esmeradamente en el ciclo de desarrollo del producto. Seibel acepta que y sus cofundadores no eran buenos en esto en los primeros días de Justin.tv.

«Teníamos asambleas sobre el producto en las que no anotábamos nuestras resoluciones. No detallábamos esmeradamente los nuevos productos, por lo que los miembros del equipo tenían de manera frecuente ideas levemente diferentes sobre lo que estábamos construyendo», escribe en una entrada del weblog en la que describe los fundamentos de una buena administración del ciclo de desarrollo de productos.

Una asamblea sobre el producto no está terminada hasta el momento en que se escribe una especificación. Hay que usar un buen software de administración de productos y recoger siempre y en todo momento creencias cualitativas y cuantitativas.

Una vez más, charlar con los clientes del servicio para informar sobre el desarrollo del producto es vital. Demasiados creadores piensan que saben instintivamente lo que desean los clientes del servicio.

«Yo llamo a estas personas falsos Steve Jobs», afirma Seibel. «La gente que piensa que sabe lo que desea el usuario sin haber hablado jamás con él».

Sus cofundadores técnicos han de ser suficientemente fuertes para generar productos de calidad de forma rápida. Deben tener a sus ingenieros muy implicados en las resoluciones de las pruebas de término.

«Mis cofundadores técnicos no se sentían intimidados por edificar cosas que jamás habían construido ya antes. Nunca escuché a absolutamente nadie decir: «No creo que podamos edificar esto», afirma Seibel.

Seibel explicó a su audiencia de SaaStr que la base del éxito de cualquier empresa emergente es establecer objetivos beligerantes como creadores y admitir el reto de alcanzarlos.

Da mucho temor fijarse objetivos», acepta. «Te predispone al fracaso».

Pero a los que se fijan objetivos siempre y en todo momento les va mejor. Seibel apunta el caso de Airbnb, una compañía de Y Combinator que procuraba lograr financiación en el mes de enero de dos mil nueve, justo después de la crisis financiera mundial.

«Paul Graham afirmó a todo el conjunto [de startups]: no sabemos si algún inversor vendrá al Demo Day. Así que todos deben procurar ser rentables», explica.

La gente de Airbnb lo interiorizó. Esencialmente dijeron: ‘tenemos que producir, cuatro mil dólares americanos al mes para ser rentables’».

A esto lo llaman «ramen rentable», la cantidad mínima para cubrir el alquiler de los equipos iniciales y el ramen suficiente para sostenerlos vivos.

«Dijeron: ‘si deseamos llegar a esa cantidad para el Demo Day, acá están todas y cada una las cantidades que debemos lograr cada semana de acá a entonces’», continúa Seibel.

«Imprimieron ese gráfico y lo pusieron por su piso, lo pusieron en la nevera, lo pusieron en el espéculo del baño, lo pusieron en todas y cada una partes, y cada semana hacían un seguimiento para poder ver si iban a lograr los números o no. «Y ya antes del Demo Day, estaban marchando de forma rentable».