Lo que aprendí de estos quince descalabros épicos como creador

En este artículo, comparto quince descalabros épicos que he experimentado como creador y las lecciones que aprendí de ellos.

Como emprendedor serial, he aprendido por las malas lo que no se debe hacer como creador de una start-up. Desde copiarme a mí en vez de crear hasta escoger inversores estratégicos demasiado pronto, he cometido muchos fallos que me han costado tiempo, dinero y noches en candela. Pero mediante estos descalabros, he adquirido conocimientos valiosísimos que me han ayudado a lograr el éxito en mis empresas siguientes.

En este artículo, comparto quince descalabros épicos que he experimentado como creador y las lecciones que aprendí de ellos. Tanto si fundas una compañía por vez primera tal y como si eres un emprendedor experimentado, estas lecciones pueden asistirte a eludir ciertos fallos más frecuentes en el planeta de las start-ups.

Empecé mi primer negocio a los veinte años. Y para ser honesto, no estaba listo para ello. Tras ciertos éxitos iniciales, comencé a copiarme a mí en vez de crear, una IDEA MUY MALÍSIMA. Primero debí aprender a aprender, y el aprendizaje ayuda a los creadores de start-ups a tomar mejores resoluciones, continuar siendo competitivos, amoldarse a los desafíos y atraer y retener a los mejores talentos. Leer y charlar con personas inspiradoras aumenta la inventiva y deja a los creadores meditar de forma más renovadora.

Reservo treinta minutos ya antes para leer entradas de weblogs y folletines. Escucho podcasts cuando hago ejercicio. Y tengo un resultado clave personal: leer 4 libros de negocios al trimestre.

No sé cuántas veces he metido la pata. Todo era importante; la próxima keynote, la colecta de fondos, una ocasión única de cooperación con una importante empresa, el lanzamiento de una nueva función (absolutamente esencial)… Es vital sostenerse centrado en lo que importa; deja a un creador priorizar las labores más críticas y lograr los objetivos de la start-up en su tiempo y recursos limitados. Centrarse en lo más esencial es el factor de éxito más relevante. Si estás a puntito de lograr un producto que encaje en el mercado, céntrate en lograrlo. Si ves tracción, entonces céntrate en escalar.

Dedico dos horas día tras día a mi cosa número uno. Pero, ante todo, debes comprender qué es lo más esencial para ti, por lo que aconsejo tener una estrategia de una página con tus objetivos a un año y emplear OKRs (Objectives and Key ResultsU Objetivos y Resultados Clave en castellano)para su ejecución.

Estar cómodo con el status quo puede llevar a la complacencia, haciendo que la compañía se quede atrasada respecto a los contendientes. Nunca estuve satisfecho al cien% con el estado de las start-ups que dirigía, mas en ocasiones estaba demasiado satisfecho y, por consiguiente, no tenía suficiente apetito.

Defino dos-tres objetivos ambiciosos mas realistas y me centro primordialmente en ellos. No importa si es una meta de ventas o una casa en la Toscana: Realmente deseo alcanzarlos.

Siempre creí que el consejo de administración y mi red de contactos eran suficientes, mas solo en TRIQ, incorporamos un consejo consultor. Desde entonces, no volvería a echarlo de menos. Es flexible y complementario; conseguirás la experiencia de personas que jamás podrías contratar.

En GROWTH UNTLD. tuve un consejo consultor «no oficial» desde el comienzo, y ahora lo creo oficialmente.

Oficialmente soy una persona cabezota. Eso es lo que descubrió una evaluación. Y esto puede transformarse en una desventaja cuando ya no escuchas a el resto y quieres lo imposible. Pero frecuentemente se supone que hay que ser tozudo, por poner un ejemplo, tratándose de marcos de buenas prácticas como los OKR, la experimentación, la congruencia en la comunicación o el cumplimiento de los procesos.

He desarrollado un detector de situaciones en las que tiendo a ser cabezota sin motivo y siempre y en todo momento intento charlar menos y oír más. Además, busco retroalimentación y me planteo medrar día tras día como persona, empresario y consultor. Por otro lado, doy a mis empleados la máxima libertad, mas soy muy esmerado y exigente en lo que se refiere al cumplimiento de los procesos y la utilización de estos marcos.

Oigo muy frecuentemente que los creadores procuran inversores estratégicos, aun en las primeras fases. Escúchame bien: Yo lo hice y fue un desastre total. Un inversor estratégico puede bloquear muchas ocasiones, dictar tu salida o, en el peor caso, terminar con tu start-up.

Busca un inversor estratégico solo cuando tengas clara tu estrategia. Hazlo en una ronda siguiente, cuando ya hayas planeado la salida. Si aún ves una enorme ocasión, edifica una asociación estratégica o estructura el pacto de accionistas de manera sabia.

No puedo discutir la contratación de grandes personas. Pero una organización es un equipo y no un juego de individuos. He adoptado este «enfoque laissez-faire» en muchas ocasiones y siempre y en todo momento he fracasado. Dirigir a personas puede ser agotador, sobre todo dar (y percibir) retroalimentación.

Establezco objetivos estratégicos y alineo al equipo con el marco OKR, que es el contenido primordial de las asambleas individuales y de equipo. ¿Vamos por buen camino? ¿No? Bien, ¿qué debemos hacer? De repente, liderar se transforma en algo simple.

El incumplimiento de los jalones acordados puede dañar la reputación de una compañía o de un creador (singularmente frente a los inversores), reducir la ética del equipo, hacer que se pierdan ocasiones, provocar consecuencias financieras e inclusive tener implicaciones legales. Yo soy de los que se fijan objetivos prácticamente inalcanzables; comunicarlos jamás fue una gran idea.

Sólo comunico el setenta% de mi «objetivo secreto» y cumplo mis promesas. Esto me ayuda a cumplir y me sostiene motivado. Los creadores deben priorizar el cumplimiento de los jalones para sostener la confianza y el apoyo de los inversores, el equipo y las partes interesadas.

En una de mis start-ups precedentes, en la que era el CEO, teníamos en torno a cinco millones de usuarios activos y no pudimos edificar un modelo de negocio sustentable. ¿Es esto ajuste producto-mercado? No. El ajuste producto-mercado se logra cuando tus clientes del servicio pagan lo bastante a fin de que tu solución sea rentable (cuando menos en el futuro). Así que debimos colectar y colectar y colectar. Todo esto me inspiró para asistir a las start-ups a hacerlo mejor.

Pongo a prueba mi idea sin edificar un producto; solo entonces, cuando comprendo la propuesta de valor, comienzo a edificarlo y mejorarlo con la retroalimentación de los clientes del servicio. En esta fase solo me centro en hallar el PMF (Product Market Fit).

Trabajar con un cofundador puede ser intenso. Las peculiaridades concretas de la carta solo brotan con el tiempo y se establecen, singularmente en instantes de agobio. Entonces, cuando la persona solo marcha con el conduzco automático, lo sabemos; tenemos patrones cuando estamos bajo agobio y volvemos a caer en ellos reiteradamente.

En primer sitio, aprendí la relevancia de escoger bien a los cofundadores o a las personas clave de un equipo. Suelo efectuar una evaluación para saber si la persona está completando las habilidades del equipo, de qué forma se comporta en instantes de agobio y en qué momento está en su zona de poder. Mi deber como creador es buscar ayuda cuando estoy bajo agobio y administrar apoyo cuando me percato de que alguien lo precisa.

Sé vender bastante bien y siempre y en todo momento me ha costado comunicar mi enfoque a el resto, que es el inconveniente de muchos creadores.

Adoptar las ventas dirigidas por el creador en vez de escalar demasiado rápido: Los creadores acostumbran a opinar que contratar a un equipo de ventas se va a traducir en más ventas. Pero la compañía prosigue aprendiendo y mejorando el producto; este proceso iterativo es bastante difícil de administrar para los vendedores. El creador es quien mejor comprende lo que marcha y lo que se puede hacer respecto al producto. Así que es esencial que defina el proceso, cree un libro de jugadas, esté presente en las asambleas de ventas, dé retroalimentación y nutra el bucle edificar-medir-aprender ya antes aun de escalar.

A veces he contratado basándome en grandes CV y he fracasado. Si bien un enorme CV puede señalar que el aspirante tiene las habilidades y la experiencia precisas para el trabajo, no significa necesariamente que vaya a encajar bien en tu equipo o en la cultura de tu start-up. Como creador, la contratación es una de tus responsabilidades más importantes: una mala contratación puede terminar con tu start-up.

Aunque el CV de un aspirante debe considerarse una parte del proceso de contratación, no ha de ser el único factor en el que te bases. También hay que tomar en consideración su personalidad, su moral de trabajo y sus habilidades de comunicación. Además, involucro al equipo en todos y cada resolución de contratación y me volví intrépido en el momento de despedir a los empleados que no se alinean con los valores de la compañía.

Lo último que falta en una start-up son oportunidades; por consiguiente, hay que decir no más que sí. Es esencial rememorar que no todas y cada una de las ocasiones son iguales. Decir que sí a todas y cada una de las ocasiones que se te presentan puede provocar una falta de concentración y una fuga de recursos que, en último término, dañará a tu negocio o a tus objetivos personales.

Decir que no a las ocasiones asimismo puede asistirte a priorizar tu tiempo y tus recursos. Cuando comprendes meridianamente lo que es esencial para ti, puedes centrar tus sacrificios en esas áreas y aprovechar al límite tus recursos. Tener una estrategia de una página me ayuda a comprender las prioridades, y la utilizo diariamente. Y, lógicamente, si eres pre-product-market fit, lograr el PMF es todo cuanto cuenta.

Como creador, no es extraño que confíes en tu intuición en el momento de decidir qué peculiaridades o productos incorporar. Después de todo, la intuición puede ser una herramienta poderosa para producir nuevas ideas y adelantarse a las necesidades de los clientes del servicio. Sin embargo, confiar demasiado en la intuición puede ser peligroso, sobre todo tratándose de tomar resoluciones que repercutirán en el éxito del producto o la empresa: puede dar sitio a productos que no satisfagan las necesidades de los clientes del servicio o que no logren imponerse en el mercado.

La clave está en compensar la intuición con la toma de resoluciones basada en datos. Esto significa emplear las creencias de los clientes del servicio, los estudios de mercado y los análisis para basar las resoluciones. Probar ideas y ejecutar ensayos a escala me deja validar mis suposiciones y tomar resoluciones basadas en datos ya antes de incorporar algo grande.

Como persona trabajadora, es simple dejarse llevar por las demandas del trabajo y desatender el cuidado personal. Yo misma he pasado por eso, sintiéndome agobiada y al filo del agotamiento por trabajar demasiado y no atender mis necesidades. Es esencial reconocer que cuidarse no es un lujo, sino más bien una necesidad. Descuidar el autocuidado puede tener serias consecuencias, como menor productividad, inmunidad disminuida e inclusive problemas médicos física y mental. Cuando no te cuidas, resulta más probable que te sientas agobiado, apabullado e inútil de rendir al límite.

Hago ejercicio regularmente, prosigo una dieta equilibrada y reservo tiempo para relajarme y cuidarme. Soy asociada de un gimnasio y entreno 4 o 5 veces por semana, haciendo ejercicios cardiovasculares y de fuerza. Además del ejercicio, asimismo presto atención a mi dieta y consumo comestibles nutritivos e integrales. Intento eludir los comestibles procesados y limitar el consumo de azúcar, que puede afectar a mis niveles de energía y a mi estado anímico. Cada semana dedico tiempo a actividades que me asisten a relajarme, como leer o darme un baño. Hace poco adquirí una sauna para mi casa, una forma estupenda de relajarse y reducir el agobio.

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Aunque esta lista no es pormenorizada, forma un buen punto de inicio a fin de que los creadores de start-ups mediten sobre sus prácticas e identifiquen áreas de mejora. Desde aprender a aprender, sostener la concentración y ser tozudo cuando es preciso hasta crear un consejo consultor y dar prioridad a las creencias de los clientes del servicio, estas lecciones me han ayudado a crear empresas de éxito.

Al embarcarte en el viaje de tu start-up, recuerda que el descalabro no es un obstáculo, sino más bien una ocasión para aprender y medrar. Aun así, si eludes ciertos fallos comunes que cometen los creadores, puedes acrecentar tus posibilidades de éxito y crear una compañía próspera que marque la diferencia en el planeta. Así que adelante, da el salto y prosigue aprendiendo de tus descalabros por el camino.