Construye tu start-up a lo Jeff Bezos: meditar a lo grande y actuar en pequeño

Ya sea que recaude millones de dólares americanos de capital para su start-up de IA o personalice bicis en su patio trasero, debe meditar a lo grande, actuar en pequeño y mejorar el proceso.

Tres ejemplos de innovación disruptiva desde la primera fase hasta el dominio total del sector

Jeff Bezos no se planteó transformarse en el rey de los libros de bolsillo entregados a domicilio.

Hoy, cuando uno piensa en Amazon, lo hace como el sitio donde lograr todo cuanto precisa, ahora. Pero no siempre y en todo momento fue así. En un instante dado, Bezos tenía la psique completamente centrada en el envío de libros. Todo lo que vino después fue el resultado de una estrategia común mas compleja de meditar a lo grande y actuar en pequeño.

Utilizaré Amazon como un ejemplo de la última fase de la estrategia de meditar a lo grande y actuar en pequeño, como un pastel que he horneado ya antes para mostrarte el espléndido producto final. Y usaré dos de mis experiencias en start-ups para mostrarte de qué manera enhornar el pastel y comenzar a meditar a lo grande y actuar en pequeño ahora.

Justo ya antes de sentarme a redactar este artículo, terminaba de hacer un pedido en Amazon Prime de cápsulas de café y esos chorritos de crema (un capricho). Ambos llegaron a mi puerta en menos de noventa minutos, antes que terminara mi primer boceto.

Me imagino a Jeff Bezos, cerca de mil novecientos noventa y cuatro, pensando: «Joe escribe. Necesita su café. No en 5 días, ni tan siquiera en dos. Lo precisa ahora. Así es como voy a transformarle a él y a todos los otros en clientes del servicio para toda la vida. Merece la pena gastar más para conseguirlo».

Definitivamente, a Amazon le costó más dinero de lo que pagué, y no se trata de un fallo ni de un liderazgo de pérdidas azaroso. También solicité guantes de golf (¡Amazon lo hace todo!) y no van a llegar hasta mañana. Pero el café y los splash de crema han llegado ahora.

Lo que me sorprende son los splashs. Eso es colección de datos y planificación del siguiente nivel.

¿»Café»? ¿Ahora mismo? Podemos hacerlo. ¿Pero no lo toma con un chorrito de nata? Será mejor que asimismo se lo ofrezcamos ahora mismo».

Este es un microejemplo del resultado final de una estrategia de start-up que hizo que la compañía tuviese un éxito masivo pensando en grande y actuando en grande.

Y Amazon está lejos de haber terminado tratándose de meditar en grande. La misma mentalidad estratégica que dio sitio a los envíos en dos días, Amazon Web Services y el programa Delivery Service Partner se abraza camino en la NFL con Prime Video, las tiendas de comibles, la atención sanitaria y, aparentemente, aun el servicio de telefonía móvil (otra vez).

¿De qué manera te afecta esto? Para contestar a esta pregunta, nos remontamos a mil novecientos noventa y cuatro y la entrega de libros, pues eran planos y parcialmente estandarizados de mandar, y los márgenes eran increíbles.

Y para meditar en grande y actuar en grande, Amazon primero debió actuar a lo pequeño. Y después mejorarlo todo.

Así que si Amazon es el pastel precocido, esto es entremezclar los ingredientes: el ejemplo de la etapa de desarrollo.

En dos mil diecisiete, Automated Insights, una start-up tecnológica de NLG en la que había invertido 7 años y mis cerebros y agallas, llevaba prácticamente 3 años siendo adquirida de forma exitosa por una compañía de capital de peligro. Mi asociado, el creador, se había marchado unos meses ya antes, y debía meditar en lo siguiente.

Decidí dedicarme a lavar vehículos.

Scot Wingo, viejo creador y consejero encargado de Channel Advisor, una compañía de agregación de datos de comercio online que había sacado a la Bolsa, había formado una parte de nuestro consejo a lo largo de nuestra adquisición. Un par de años ya antes había cofundado Spiffy, una compañía de lavado y detallado de vehículos.

Conocía a Scot desde hacía unos quince años, así que fue la primera persona con la que me reuní para discutir mis opciones. Al final de esa asamblea, supe que lavar vehículos era el «libros y CD» del servicio móvil, y no deseaba hacer otra cosa.

En dos mil diecisiete, Spiffy tenía un par de docenas de furgonetas y unos cincuenta técnicos de lavado móvil, que ofrecían servicio en 4 urbes. Pero estábamos compendiando datos, mejorando el proceso, edificando nuestras furgonetas y software. Estábamos usando una parte de exactamente la misma estrategia que Amazon cuando vendía libros: meditar a lo grande, actuar en pequeño y mejorar el proceso.

En dos mil dieciocho comenzamos a ofrecer cambio de aceite, entonces comenzamos a trabajar con flotas, entonces agregamos neumáticos, frenos y otras reparaciones ligeras. Hoy, ya no somos lavaderos móviles de vehículos, somos «cuidado y mantenimiento móvil de vehículos», en cincuenta urbes, con quinientos técnicos, y siempre y en todo momento contratando.

Retrocedamos un paso más, pues ya antes de entremezclar los ingredientes, hay que adquirir los ingredientes, los ingredientes convenientes.

Para ser justos, los costos de capital inicial para entrar en el campo de la automoción son muy elevados. Spiffy ha colectado más de treinta millones de dólares americanos para llegar a donde estamos hoy.

Así que sí, no es un camino que la mayor parte de los emprendedores puedan tomar. ¿Qué hay de los primeros emprendedores?

Spiffy no es mi primer rodeo. De hecho, he fundado o estado en la planta baja de más de doce start-ups, incluidas ciertas fundadas y financiadas de mi bolsillo, con menos de mil dólares americanos de costos iniciales.

Poco tras el éxito de mi primera start-up, hace más de veinte años, comencé a aconsejar a otros creadores, pues el camino que debía recorrer era bastante difícil, peligroso y agobiante, y la educación y el asesoramiento que había recibido eran pésimos.

Pronto me ofrecieron cantidades impúdicas de dinero por aconsejar a empresas en fase de desarrollo y en las últimas etapas. Seguía aconsejando a los que comenzaban, que en su mayor parte estaban arruinados, y escribía artículos como este para dar tantos consejos y capacitación tácticos, reales y gratis como pudiese.

Entonces mi tiempo libre comenzó a agotarse, y el costo de ocasión de hacer «gratis y barato» comenzó a acrecentar. Se me ocurrió que había un enorme espacio entre el asesoramiento gratis, que ayuda un tanto a bastante gente, y el asesoramiento de pago supercaro, que ayuda bastante a un par de personas.

Fundé Teaching Startup para atestar ese vacío, contratando a emprendedores experimentados a fin de que respondieran a las preguntas de otros emprendedores (experimentados o no), a través del e-mail. Empecé todo literalmente en MailChimp, utilizando esa plataforma como producto, el CRM, el modelo de subscripción, todo menos pasar la tarjeta de crédito por los pobres diez dólares americanos al mes que solicitaba.

Y entonces explotó, en el buen sentido. Me afirmaron que me dedicase a la tecnología educativa, que utilizara videoconsultas, que organizara seminarios y webinarios, que escribiera libros. En otras palabras, que actuase en grande ahora que pensaba en grande.

Pero 3 años después, prosigo mejorando el proceso. No intento ser el próximo Gary Vee o una de esas personas que llenan las salas de baile de los hoteles o los centros de convenciones con bondades motivacionales. Intento hacer más y mejores empresarios, tantos como pueda. Es desganado. Es lento. No es «sexy».

Pero tampoco lo es dar libros.

Estoy pensando en grande, tratando de descubrir de qué manera «llevar a la gente su café ahora mismo» haciendo que el proceso de fundación y dirección de una start-up sea menos doloroso, menos costoso y más alcanzable. Pero estoy actuando a pequeña escala, ciñéndome al e-mail y al contenido, a las contestaciones reales y al desarrollo lento para llegar a una meta considerablemente mayor.

Así es como se edifica como Bezos. Ya sea que recaude millones de dólares americanos para el último sabor de la tecnología de inteligencia artificial o personalice bicis en su patio trasero, debe meditar a lo grande, actuar en pequeño y mejorar el proceso.