No faltan contenidos dirigidos a los fundadores que están en proceso de recaudar fondos para sus empresas. Los consejos giran en torno al lanzamiento, la venta y la valoración de la empresa, al tiempo que se gestiona un proceso oportuno.

Pero ¿qué ocurre cuando termina el frenesí de la captación de fondos? En medio de los interminables consejos para conseguir dinero, se echa en falta una guía para navegar por las secuelas posteriores a la ronda.

Mi primera experiencia recaudando fondos para una startup ocurrió en marzo de 2019. Acababa de salir de Y Combinator y había recaudado una ronda semilla de ~ 1 millón de dólares. Como fundador primerizo, me pregunté, «¿y ahora qué?» Pero preguntarle esto a alguien se sentía vulnerable.

Resulta que no estaba tan solo como me sentía en mi ansiedad posterior a la recaudación de fondos. Y no era la única con preguntas. En grupos privados y círculos más reducidos, fundadores de todos los niveles de financiación se piden ayuda unos a otros.

Decidí que esta información debía ser más accesible, así que entrevisté a un puñado de emprendedores que habían conseguido una Serie A para recopilar consejos, perspectivas y tácticas que respondieran a la pregunta: «Acabo de conseguir una Serie A, ¿y ahora qué?».

Los he ordenado cronológicamente para que puedas seguirlos como una lista de tareas. Considérelo el manual que faltaba para navegar esos primeros 3-6 meses después del aumento.

Gracias a Kevin Chiu, Max Kolysh, Vince C. Ning, Kerry Wang, Hanmei Wu, Brian Vallelunga, Waseem Daher y algunos fundadores anónimos por sus aportaciones a este artículo.

A los inversores les encanta recordar a los fundadores que «el verdadero trabajo no ha hecho más que empezar» después de cada hito que debería alegrar a un fundador. ¿Acabas de recaudar dinero y estás agotado? Enhorabuena. El verdadero trabajo aún está por llegar.

No están totalmente equivocados. Una recaudación de fondos es precursora de una época de grandes dolores de crecimiento y cambio. Una vez superado un hito, el siguiente puede parecer la cima de una montaña en la distancia. Algunos fundadores seguirán empujando hacia adelante, sin tomarse tiempo para frenar, y mucho menos para respirar y reflexionar.

Esto es un error, no solo para los fundadores, sino para toda la empresa. Unas vacaciones, un retiro de equipo, una fiesta o incluso un simple día libre son positivos para la moral después de una recaudación de fondos y ayudan a todos a entrar en el siguiente periodo con energía renovada.

El mejor momento para que los fundadores se tomen un descanso es justo después de una recaudación de fondos. Vete de vacaciones. Llévate a tu equipo de retiro. No es solo para celebrarlo, sino también para ayudarte a salir de la rutina del día a día y pensar estratégicamente en la siguiente etapa de tu negocio

Kerry Wang, Consejero Delegado y Cofundador, Searchlight

Los fundadores que dejaron pasar la oportunidad de descansar se arrepintieron. Seguir adelante sin el reconocimiento del aumento de sueldo supuso un pequeño golpe para la moral del equipo.

Como fundador, no necesitas tantos comentarios positivos para estar motivado y no quieres dedicar tiempo a nada que no tenga un impacto inmediato en el crecimiento. Pero como empleado, no tienes los mismos incentivos, y los fundadores deben recordarlo. Es importante reconocer el valor que ha creado el equipo y transmitir a los empleados que sus contribuciones importan

Cofundador anónimo de una plataforma de consumo de serie A

Personalmente, creo que Brian Vallelunga lo expresó mejor cuando le pedí su opinión al respecto.

Así que no dejes pasar la oportunidad de celebrarlo. Pero recuerda que hay algo que no se puede llevar demasiado lejos.

Hoy en día, es raro ver a fundadores gastar de forma imprudente. Pero si te ves tentado a hacerlo, ten en cuenta estas palabras de un fundador que organizó una fiesta demasiado alegre tras cerrar su ronda A en pleno mercado alcista:

Uno de nuestros inversores nos preguntó: «¿Acabo de pagar esto?» Así que la lección es: ahorra todo el dinero que puedas y enseña a la empresa a hacer lo mismo. Una gran fiesta u otros esfuerzos de marca nos hicieron parecer guays, pero no aportaron nada a nuestras métricas

– Fundador anónimo

Todos los fundadores con los que hablé hicieron hincapié en la necesidad de equilibrio a la hora de celebrar con el equipo. La nueva recaudación de fondos no significa que la empresa «lo haya conseguido», y los fundadores son responsables de asegurarse de que todo el mundo esté de acuerdo al respecto.

Digamos que estás atascado en marketing y producto: el dinero extra que tienes de la recaudación debe ayudarte a avanzar, pero no debe ser una luz verde para que el equipo gaste más como sustituto de la estrategia».

Max Kolysh, CEO and Co-Founder, Dover

Gestionar las expectativas significa dejar claro que los empleados no deben gastar libremente en más software, proveedores, herramientas y asociaciones sin una cuidadosa consideración.

Como equipo fundador millennial, derrochamos en todo. No nos habíamos planteado un mercado como este en el que te ganas tu valoración; solo habíamos crecido en el mercado alcista. Lo primero que pensamos fue: vamos a conquistar el mundo, así que actuemos como si así fuera.

El equipo tampoco debe esperar ajustes salariales desmesurados, aunque es probable que sea apropiado hacer algunas correcciones de mercado. Varios fundadores contaron que, tras la Serie A, subieron los salarios en metálico de los colaboradores clave para ajustarlos a los precios de mercado.

Creíamos que debíamos cuidar de nuestra gente y queríamos que todos tuvieran una remuneración equitativa. Esto significaba que, inmediatamente después de las nuevas ofertas salariales, teníamos que compararnos con un mercado diferente. La Serie A viene con mayores expectativas de lo que la empresa hará por los empleados

Kerry Wang, CEO y Cofundador, Searchlight

Tomamos un conjunto de empleados que contribuyeron significativamente a nuestra Serie A y ajustamos todos sus salarios. Y cuando empezamos a examinar los datos de remuneración, uno de los factores es «¿cuánto ha recaudado la empresa? Así que enseguida nos situamos en un nuevo nivel.

En cuanto a lo que hay que pagar, se puede percibir un tema en las citas anteriores. La Serie A suele llevar a los fundadores a buscar datos salariales por primera vez. Los inversores pueden ser una buena fuente de información a este respecto, y el percentil salarial que se decida establecer a partir de ahí es una cuestión de estrategia empresarial.

Nosotros queríamos que todos estuvieran en el percentil 85 al 95 de comp. Preferimos contratar a una o dos personas excepcionalmente cualificadas que a una docena de personas simplemente satisfactorias

Brian Vallelunga, Consejero Delegado y Cofundador, Doppler

Sin embargo, ten en cuenta el mensaje que pueden transmitir los ajustes de las compensaciones. No me malinterpretes, no debes saltártelos, pero la frugalidad (mantener bajos los gastos) debe seguir siendo prioritaria. El gasto de la empresa es un proceso continuo de negociación.

¿Qué hacer cuando los empleados piden más de lo razonable? Prepárate para algunas conversaciones incómodas: ser un buen líder significa saber decir que no.

Las startups suelen pagar a sus empleados con sudor propio, pero a medida que se cierran más rondas, lo primero que se les pasa por la cabeza es: ¿cuándo me tocará a mí?

Más allá de que los individuos pidan salarios más altos, querrán un mayor presupuesto para su equipo. Formar un equipo es la mejor manera de conseguir más recursos y títulos más grandes. La gestión de las expectativas es un arte que hay que tener en cuenta continuamente

Vince Ning, Co-CEO y Fundador, Nabis

Una forma sencilla de pensar en esto es centrarse en alcanzar el punto de equilibrio o lograr una ligera rentabilidad. Analiza las decisiones desde este punto de vista y ayuda a tu equipo a encontrar el equilibrio entre gasto y moderación.

Tu saldo bancario no rige tus gastos, sino tus métricas. Y tu saldo bancario no cambia tus indicadores. Así que conseguir más financiación no significa que te hayas ganado el derecho a gastar más: no lo has hecho

Waseem Daher, Consejero Delegado y Cofundador, Pilot.com

Siempre intentamos llegar al punto de equilibrio, así que intenta mantenerte lo más cerca posible del punto de equilibrio o ligeramente rentable. Más pista no debería cambiar el comportamiento. En nuestro caso, la utilizamos como red de seguridad, para financiar proyectos más ambiciosos, pero no muchos cambios

Max Kolysh, Consejero Delegado y Cofundador, Dover

Después de una gran ronda, hay que moderarse. Todo se reduce a la negociación, y los empleados pueden sacar algo de dinero de la cuenta, pero en última instancia alinear al equipo en la visión y la estrategia y redefinir la misión es lo que es crítico para asegurar el éxito

Vince Ning, Co-CEO y Fundador, Nabis

Un comunicado de prensa en una publicación de lujo es divertido para cualquier empresa. Pero más allá de la emoción, hay consideraciones tácticas reales sobre cuándo y por qué buscar la prensa para tu Serie A.

Probablemente ya haya oído (o visto de primera mano) que la prensa no conduce a un crecimiento sostenible de los clientes. Pero, si se planifica adecuadamente, la prensa puede proporcionar un buen impulso puntual y ayudar sustancialmente a la captación. En contra de la intuición, espere que una nueva oleada de inversores se ponga en contacto con usted una vez que haya compartido un anuncio de financiación. Muchos querrán entablar una relación con usted antes de la siguiente ronda.

Si eres el tipo de empresa en la que la confianza del cliente y las relaciones públicas son importantes, anunciar un aumento de capital es algo positivo. La Serie A es un hito y una señal de que estás construyendo algo real que no es solo un proyecto paralelo. Aumenta la credibilidad de la empresa. En Dover, incluso hemos demostrado con datos que los clientes potenciales responden con más interés a las funciones cuando una empresa incluye un artículo de TechCrunch en sus actividades de divulgación

Max Kolysh, cofundador y consejero delegado de Dover.

En cuanto al momento del anuncio, algunos fundadores adoptan la estrategia de hacer coincidir el lanzamiento de un producto, una contratación clave o una actualización de precios. La prensa es una oportunidad para llegar a gente nueva.

Elija un día que pueda controlar. Si eliges un momento de mucha actividad, te verás ahogado por todos los demás lanzamientos. Decidimos lanzar nuestra prensa entre las tandas de YC, cuando había menos actividad

Brian Vallelunga, Consejero Delegado y Cofundador, Doppler

A veces, esto significa que los fundadores retrasan el anuncio de su aumento de capital durante bastante tiempo, hasta que algo parece lo bastante importante como para compartirlo.

No le hemos dado demasiada importancia, ni siquiera lo hemos anunciado. Todavía no se ha hecho un anuncio oficial, un año después, porque intentamos hacerlo coincidir con el lanzamiento de un producto o algo así. Nada ha parecido lo suficientemente grande todavía, y estamos tratando de ser intencionales acerca de por qué estamos anunciando

Cofundador Anónimo de la Plataforma de Consumo de Serie A

Aquí no hay reglas. Si recaudas en junio, no necesitas prensa para julio. Y, de hecho, a veces puede ser un proceso largo conseguir que tu historia llegue a las publicaciones más deseadas. TechCrunch puede tardar entre 3 y 4 meses, dependiendo del redactor con el que trabajes.

El impacto de marca de la prensa también puede mantenerse durante un tiempo. Aunque, una vez más, un artículo en Forbes no significa que hayas triunfado, puede ayudarte a ganarte la confianza de los posibles clientes de forma más eficaz. Asegúrese de incluir su prensa en su sitio web y en las actividades de divulgación.

Hoy en día, una Serie A suele costar millones de dólares, posiblemente entre 5 y 20 millones. Es mucho dinero, y la primera razón por la que los fundadores recaudan esta cantidad es para contratar a más gente.

Tuvimos que justificar ante los inversores por qué estábamos recaudando dinero, y todo se iba a reducir al número de empleados. Los sueldos en la zona de la bahía son muy caros

Fundador anónimo

En mis conversaciones con los fundadores sobre los primeros 3-6 meses después de su recaudación, el tema de la «contratación» surgió de inmediato, y en repetidas ocasiones. La financiación de serie A puede hacer creer falsamente a un fundador que necesita contratar a un montón, y rápido.

Se trata de una idea un tanto errónea: no existen contrataciones clave universales que las empresas tengan que hacer después de la Serie A. Las contrataciones adecuadas son específicas de su negocio y equipo

Kerry Wang, CEO y Cofundador, Searchlight

La contratación entusiasta suele parecer un error a posteriori. Especialmente en los últimos años, con el dramático cambio del mercado alcista al bajista, muchos fundadores tuvieron experiencias similares de contratación excesiva en 2021, y luego se vieron obligados a reducir más recientemente.

Nos excedimos con la contratación. La idea era: ahora somos una empresa «legítima», así que deberíamos utilizar una empresa de búsqueda de ejecutivos. Gastamos demasiado en esa empresa de búsqueda. Y en realidad no necesitábamos contratar tanto como lo hicimos

Hanmei Wu, Cofundador, Empowerly

A los fundadores les gusta llenar la sala. La correlación general es que cuanto más rápido gastas, más rápido creces, pero no es cierto

Vince Ning, Co-CEO y Fundador, Nabis

La contratación desempeñó un papel muy importante y motivó nuestra Serie A, pero debido a la recesión, la etapa posterior a la Serie A no fue como habíamos planeado. Bajamos mucho el ritmo y no incorporamos a nadie nuevo al equipo

Cofundador anónimo de una plataforma de consumo de serie A

El objetivo no es ser una empresa con muchos empleados. Se trata de ser una empresa de éxito, y lo ideal es hacerlo con el menor número de personas posible. Una vez que aumentas el número de empleados, es muy difícil reducirlo

Waseem Daher, Consejero Delegado y Cofundador, Pilot.com

Así que probablemente merezca la pena revisar de nuevo su plan de contratación. Cuando preveas tus necesidades, habla con alguien que haya visto a empresas parecidas a la tuya ampliar un equipo: tus inversores o un director financiero fraccionado especializado específicamente en startups (o ambos).

Y qué decir de los inversores: ¿se enfadarán o se sentirán «engañados» si has conseguido dinero basándote en un plan de contratación que no llevas a cabo?

No, casi seguro que no.

Como fundador, los inversores no son tus jefes. Son partidarios y colaboradores que deberían entender tus decisiones, suponiendo que las comuniques bien. Contrata a las personas que la empresa realmente necesita y contrata a personas que entusiasmen al equipo actual.

No copies a otros a la hora de contratar: escucha a tu equipo. Aunque los fundadores piensen que alguien es genial, obtén el consenso de todo el equipo, y especialmente de cualquiera que vaya a trabajar directamente con él. Haz lo que sea mejor para tu empresa

Hanmei Wu, Cofundadora, Empowerly

Y aunque contratar en exceso a empleados a tiempo completo y con todos los CIs (Clasificación Internacional de Estándares ISO) puede ser costoso, contratar a los ejecutivos equivocados puede ser inmensamente peor.

Una vez que el dinero llega al banco, puede surgir una presión excesiva para contratar a personas con currículos de lujo. De repente, puedes atraer a alguien que antes estaba fuera de tu alcance (por ejemplo, alguien que exige un salario de más de 300.000 euros).

Yo evitaría firmemente la idea de que ahora que somos una empresa de serie A, tenemos que tener un ejecutivo para cada una de las funciones de la empresa

Max Kolysh, Cofundador y CEO, Dover

Tal vez debas contratar a un ejecutivo de alto nivel que mueva la aguja, pero definitivamente no necesitas un vicepresidente en cada categoría

Wassem Daher, CEO y Cofundador, Pilot.com

Es lógico querer un CRO, un vicepresidente de marketing o un director de CS que «haya hecho esto antes» para ayudarle a llevar a cabo sus ambiciosos planes.

La cruda realidad es que nadie ha hecho esto antes, porque tu negocio es único. La experiencia previa ayuda, pero no es una garantía. Y el impresionante salario de un ejecutivo es probablemente lo menos costoso si la contratación sale mal.

Si contratas mal a un ejecutivo, es perjudicial. Puede llevarte a la tumba. Si contratas a la persona equivocada, no es sólo el tiempo y el salario, es el tiempo de reclutamiento, el tiempo de incorporación, el tiempo de toda la empresa. Contratar a la persona equivocada es muy doloroso

Kevin Chiu, Director de Operaciones y Fundador, Catalyst

Un ejecutivo establece la cultura y moviliza a los demás. Si no están marcando el tono adecuado o moviendo a la gente en la dirección correcta, esto puede ser desastroso. Los empleados clave renuncian, la cultura tarda siglos en restablecerse y la productividad se resiente por la pérdida de tiempo.

Además, los ejecutivos son convincentes: es lo que hacen. Así que debes asegurarte de que no te llevan en la dirección equivocada.

Dicho esto, no hay que confundir este consejo con el hecho de que la contratación de ejecutivos sea totalmente innecesaria en esta fase. En algún momento hay que incorporar a operadores experimentados y de alto nivel, y la Serie A es un buen momento para hacerlo. Se trata más bien de asegurarse de ser reflexivo y no dejarse llevar por datos superficiales sobre una persona.

Esperé demasiado para contratar a un líder de ventas. Tenía 8 representantes a mi cargo, varios SDR. Un jefe de ventas a tiempo completo solo puede ocuparse de seis. Yo tenía más que eso, además de marketing y CS. Me estaba ahogando y no tenía tiempo para entrevistar a la gente

Kevin Chiu, COO y Fundador, Catalyst

En la fase inicial: ¿contratas a un CI, a un super CI, a un gerente, a un director, a un vicepresidente? Cada decisión es un sacrificio. El CI rara vez puede llegar a Director o Jefe. El director nunca llega a vicepresidente por mucho tiempo. La primera persona que contrates no escalará contigo para siempre. Un máximo de 18-24 meses es probablemente su plazo. Cuanto antes lo hagas, menos escalarán contigo a largo plazo. Así que tienes que contratar a la persona adecuada para la etapa adecuada

Kevin Chiu, COO y Fundador, Catalyst

Después de tu Serie A, de repente atraes a un nuevo grupo de personas. Tienes que tener cuidado, porque el 50% de la gente vendrá con la actitud correcta, pero el otro 50% ve la Serie A y piensa que lo tienes todo resuelto y eso no es cierto- Kerry Wang, CEO y Cofundador, Searchlight

Brian Vallelunga sugiere acotar el arquetipo de líder que se busca:

Averigua si necesitas un Builder o un Scaler. Son personas muy diferentes. Los constructores pueden escalar, pero los escaladores no construyen. Por lo tanto, hay que realizar una búsqueda muy adaptada tanto a la función como a la persona.

Hay un entendimiento con la toma de inversores de la Serie A, la empresa ‘crece’ un poco. Las nuevas partes interesadas tendrán estándares más altos para la forma en que te comunicas con ellos.

Tuvimos que empezar a organizar reuniones del consejo. Con el tiempo, las reuniones del consejo se han basado más en el debate, lo que ayuda a la empresa

Vince Ning, Co-CEO y Fundador, Nabis

No es un mal uso del tiempo asegurarse de que la primera reunión del consejo vaya bien. Es una oportunidad para asegurarse de que el nuevo grupo de accionistas entiende el negocio y establece el tono para situaciones futuras.

Les pedí a muchos amigos sus presentaciones para la reunión de la junta directiva y las repasamos juntos mediante zoom. También utilicé este artículo – que es impactante sobre las reuniones de la junta

Kerry Wang, CEO y Co-fundador, Searchlight

Para preparar tu primera reunión, haz lo siguiente:

  1. Prepara una presentación que incluya secciones sobre la visión, el mercado, el panorama competitivo, la hoja de ruta del producto, las estrategias de crecimiento y las proyecciones financieras.
  2. Informe al consejo sobre su empresa: Comparta estudios relevantes, testimonios de clientes y casos prácticos que corroboren sus afirmaciones. Ayude a los miembros del consejo a comprender los entresijos de su negocio y fomente el diálogo abierto para abordar preguntas o preocupaciones.
  3. Comparta actualizaciones operativas: Además de compartir sus datos financieros y las nuevas contrataciones, comparta actualizaciones periódicas sobre el desarrollo de productos, las campañas de marketing, la cartera de ventas, la captación y retención de clientes y los indicadores clave de rendimiento. De este modo, el consejo se mantendrá al tanto de los avances de la empresa.
  4. Aproveche la experiencia de su consejo y de los inversores: Reconozca que su consejo aportará valiosos conocimientos y redes. Pídeles consejo, aprovecha sus contactos y saca partido de su experiencia.

Contrata a un buen equipo financiero. Si no consigues suficientes ingresos para compensar algunos gastos, las cosas pueden torcerse rápidamente. Es una gran lección. Profundiza en los números. Gastar demasiado dinero y mermar los márgenes es difícil de ajustar y dar marcha atrás, así que adelántate a ello.

Hanmei Wu, CEO y Cofundador, Empowerly

Al reflexionar sobre las secciones anteriores, los fundadores destacaron que los principales gastos de la serie A se destinaron a contrataciones clave, ajustes de compensación y proyectos experimentales.

Si no se clasifican correctamente los gastos y no se dedica tiempo a entender las cifras, se puede perder rápidamente la noción de ese gasto o enturbiar la comprensión del negocio.

Contratamos a un Director Financiero como una de nuestras primeras contrataciones clave después de la A. Necesitábamos frenar el gasto incontrolado y auditar nuestro gasto en servicios. Algunos eran redundantes y había que recortarlos. Una cierta cantidad de gasto recurrente -digamos 30.000- podía equivaler a un mes de pasarela. Cuando lo pones en esa perspectiva, te sientes muy motivado para clasificar tus gastos y controlar el caos».

Brian Vallelunga, director general y fundador de Doppler

Si has estado llevando la contabilidad tú mismo… si tu madre te ha estado haciendo la declaración de la renta… ha llegado el momento de pasarte a un proveedor más sofisticado. Asegurarse de que dispone de informes financieros precisos y transparentes mes a mes debería ser una prioridad. No sólo para su propia tranquilidad, sino también para la de sus accionistas.

Ahora tienes inversores reales y van a querer saber cómo gastas su dinero. Ahora tienes una obligación de informar a alguien que no eres tú. Tienes que tomártelo en serio

Wassem Daher, Consejero Delegado y Cofundador, Pilot.com

Controlar las finanzas puede significar trabajar con una empresa externa de confianza, como Pilot.com, o contratar a un responsable financiero. Sea cual sea el camino que tomes, estudia la posibilidad de aprovechar los tipos de interés competitivos para ampliar tu pista de aterrizaje, y el crédito para I+D, ya que ambos podrían ahorrarte dinero material.

Los fundadores entran en una «mentalidad de recaudación de fondos» cuando recaudan una ronda. Pasan de hablar con los clientes a hablar con los inversores, que pueden ser un público considerablemente más escrutador. Los fundadores tienen que avanzar frente a la duda con una confianza inquebrantable en que su negocio generará beneficios masivos. Tienen que hacer que las amenazas existenciales parezcan fáciles de sortear y que los competidores o la volatilidad del mercado parezcan preocupaciones frívolas. Están en modo superventas.

Pero una vez cerrada la ronda, es importante salir de esa mentalidad y volver a la construcción. Después de la recaudación, no basta con vender el sueño. Los fundadores tienen que construir. Ya sea creando su equipo o continuando el desarrollo y la mejora de su producto.

Una vez que el dinero llega al banco, se produce una oleada de ansiedad porque ahora hay que volver a la valoración. Hay una cosa que la gente dice externamente, pero internamente, haces todo lo posible para volver a esa valoración para que puedas conseguir tu próxima ronda y eso puede ser un círculo vicioso para una startup en fase inicial. No está mal en todos los casos. Saber en qué se está metiendo y gestionar los posibles efectos negativos a medida que se presenten

Vince Ning, Co-CEO y Fundador, Nabis

Los fundadores deben analizar con honestidad lo que viene después y reconocer la disonancia entre la apariencia de éxito (cerrar una ronda) y el éxito real (adecuación del producto al mercado, clientes que te pagan y que adoran lo que haces).

La consecución de un aumento de capital no debería cambiar el orden de prioridades. El dinero es una herramienta. Yo no crearía un gasto artificial. Sigue haciendo las cosas que ya estás haciendo, sé fiscalmente responsable y trátalo como la última ronda que vas a recaudar.

Max Kolysh, Consejero Delegado y Cofundador, Dover

Pensé que cuando consiguiéramos más dinero, la empresa cambiaría más. Pero los principales clientes que teníamos desde el principio son el mismo tipo de clientes que tenemos hoy. Sigue invirtiendo en tus clientes fieles y en lo que funciona. Experimenta, pero no te alejes demasiado de lo que genera ingresos

Hanmei Wu, Consejero Delegado y Cofundador, Empowerly

Todo el mundo nos conoce. Pero que todo el mundo sepa quién eres no significa que sepan por qué deberían entrar en un proceso de ventas de 4 meses y gastarse 100.000 en ti. En eso es en lo que teníamos que centrarnos

Kevin Chiu, Director de Operaciones y Fundador de Catalyst

Así que vuelve a lo básico: modo ventas desactivado, modo construcción activado. Sé creativo, haz experimentos, agacha la cabeza, céntrate y echa un buen vistazo a lo que hay debajo del capó. Ya has deleitado a los inversores lo suficiente como para que te envíen un cable. Ahora es el momento de deleitar a la gente que más importa: ¡tus clientes!