4 reglas de Harvard para formar líderes

Una gran mayoría de las empresas se estanca en ‘equilibrio estable’, es decir prefieren elegir a líderes que no toman grandes riesgos para responsabilizarlos de un proyecto. «Eso no significa crear líderes que tomen decisiones audaces y generen cambios», explicó el especialista en comportamiento organizacional de la escuela de negocios de Harvard.

Un verdadero líder, dijo, es al que no le interesa romper con el punto de vista que ha prevalecido en su empresa por años.

Pero la empresa debe ser lo suficientemente flexible para crear un marco donde la persona rompa los paradigmas sin ser señalado por el jefe que desea que las cosas se hagan a su manera.

Según el profesor de Harvard, y participante del 49 Congreso Internacional de Recursos Humanos, la empresa debe hacerse una pregunta clave para detectar y desarrollar a un líder: ¿Estoy dispuesta a aceptar a quienes en teoría representan un peligro por ir un paso adelante e invierto en dar seguimiento a su talento?

El autor del libro Indispensable: When Leaders Really Matter dijo en entrevista que GE es un ejemplo de organizaciones que «filtran» líderes. Esto significa que con base en los planes de negocio a futuro la empresa detecte quién dentro o fuera de casa puede llenar las metas establecidas, y quien cumpla ese perfil sea desarrollado.

«Les puede llevar tiempo encontrar a la persona, pero son un ejemplo de que filtrar funciona, hay que tener claro a qué se enfrentan, quién les cumple el requisito, observarlo, prepararlo», añadió el académico.

En experiencia del asesor en comportamiento organizacional, estos pasos facilitan el descubrimiento y evolución de una persona con liderazgo:

1. Promover incentivos. Para formar líderes disruptivos, que son quienes detonan el cambio, la empresa debe promover un ambiente donde los jefes sean evaluados anualmente no sólo por resultados, sino también por las nuevas ideas que propuso el equipo en ese período, quién las propuso y por qué fueron o no descartadas.

2. Retroalimentación. Si se quiere tener «súper estrellas» en el equipo, el primer paso es promover un ambiente donde exista retroalimentación hacia los empleados, cada tres o seis meses, sobre cómo van ligando su trabajo a metas que deben cumplir en lo profesional y personal.

Hay que desarrollar la escucha activa como jefe, entender qué inspira a la gente, donde podría obtener un 80% de buenos resultados, con 20% de trabajo realmente enfocado a mejorar su área. El gran problema para el modelo 80-20 es que los empleados suelen trabajar sobre lo urgente, no lo importante.

3. Haz que te quieran. Un empleado, sencillamente, suele vincularse afectiva y laboralmente al jefe que lo inspira y representa un ejemplo a seguir, concluyó Gautam Mukunda.

Para formar líderes hay que empezar por tener directores de equipo que los colaboradores respeten por factores más allá de ordenar.

4. Rompe con el modelo «divide y vencerás». Mukunda reconoció que un pecado del management ha sido liderar con el esquema de poner a los empleados uno en contra de otro.

Eso no es un ambiente propicio para crear líderes. Las personas que generan ideas transformadoras tienen un semillero diferente, aquel que es orientado a actuar en forma colaborativa, teniendo claro «qué de mi trabajo ayuda a la misión del que se sienta a lado».

Un buen indicador para traer un líder que no fue formado en la organización es revisar en su currículum cómo impactó con su trabajo en diferentes áreas de la empresa, no sólo en resultados finales.