Un líder para adaptarse a los nuevos tiempos | Estar donde estés

Adaptarse a los cambios es una de las máximas de cualquier empresa que pretenda seguir siendo relevante. Ha de ajustar sus productos y servicios a las nuevas necesidades de los consumidores, pero también su funcionamiento interno y la composición de sus plantillas tienen que reflejar esas transformaciones colectivas que se generan fuera de la compañía. Hoy, la agenda pública reivindica una sociedad más igualitaria y diversa, lo que exige a las organizaciones abrazar urgentemente la igualdad de género, pero también otras diversidades, como la orientación e identidad sexual, en sus equipos.

Sonsoles Morales, experta internacional en gestión de la diversidad en las organizaciones, señala los beneficios que reporta esta transformación. “Hay múltiples estudios que destacan que, además de alinearse con el avance de los derechos humanos, aumentan la productividad porque generan bienestar, lo que atrae y retiene al talento. Además, potencia la innovación y mejora la imagen ante la sociedad. La gente quiere trabajar en empresas en las que reconoce los valores que defiende, como los de la equidad, la diversidad y la inclusión”, explica. Y los responsables de estos cambios, asegura Morales, son los líderes.

Los responsables de las empresas se enfrentan a grandes desafíos para conseguir ser un reflejo fiel de la sociedad. La igualdad de género aún se encuentra muy lejos de ser real. Solo el 38% de los puestos directivos en España están ocupados por mujeres, de acuerdo con el informe Women in Business 2023 de la consultora internacional Grant Thornton. Y el 72% de las personas LGTBI no se atreve a revelar su orientación o su identidad sexual en su lugar de trabajo, según un informe elaborado por los gobiernos de España y Portugal.

¿Cómo debe ser este nuevo líder que dirija a las empresas hacia los nuevos tiempos? Ana Carrau, fundadora de la consultora de liderazgo corporativo The Impact Project, afirma que esa nueva forma de dirigir debe estar más centrada en las personas. “El líder debe ser un gran conocedor de la naturaleza humana, un humanista que se conoce a sí mismo, flexible e impulsor de una cultura empresarial basada en la empatía. Debe sostener más que empujar, para que cada persona desarrolle la responsabilidad personal necesaria y ejerza su función en la empresa con eficacia en un entorno tan cambiante y retador como el actual”, describe esta experta que participará en el webinar Nuevos tiempos, nuevos liderazgos, organizado a través de HUB Empresa de Banco Sabadell.

Este liderazgo responsable, explica Cristina Hernández, directora financiera de GD Energy Services, que también participará en el webinar, considera que la empresa debe beneficiar tanto a los propietarios y accionistas como al resto de las personas que constituyen la organización. “Debe basarse en una gestión que tiene en cuenta el impacto de su actividad en la sociedad y su entorno”, determina esta experta. Mariel Calabuig, directora de personas y organización de Grupo IMEDES-Gesmed, añade el poder transformador de este liderazgo que “tiene como objetivo modificar la realidad y construir una sociedad más consciente”.

Para Morales, aunque el marco normativo en torno a la inclusión laboral es el que contribuye a impulsar el cambio, es esencial que las empresas y, por tanto, sus líderes, comprendan qué significan la igualdad y la diversidad y cómo han de trabajarla en sus plantillas. Uxío Malvido, consultor de recursos humanos especializado en diversidad y cambio cultural, cree que para abordar estos conceptos hay que saber, ante todo, “comprender cómo tratar a las personas”. Pero esto es, añade, una de las principales carencias de buena parte de los directivos. Para cambiar la manera de dirigir, todos los expertos coinciden en que los líderes tendrán que tener en cuenta varios factores.

Conocer el clima laboral y reconocer su sesgo cognitivo

El líder ha de conocer qué ambiente se respira en su empresa. Las encuestas de clima laboral dirigidas a los empleados funcionan como una herramienta para tomar el pulso y averiguar el nivel de bienestar de los miembros de la organización, explica Marc Serra, profesor de Evaluación Psicológica en la Universitat Carlemany. También permiten recabar información sobre lo que los trabajadores opinan acerca de la inclusión y la diversidad en su empresa, lo que ayudará a establecer las estrategias pertinentes para reforzarlas.

Lourdes Repiso, docente del máster en Coaching Directivo y Liderazgo de OBS Business School, asegura que un buen líder ha de conocerse a sí mismo para no caer en la trampa de sus propios prejuicios. Esto se conoce como sesgo cognitivo y se define como la interpretación equivocada y sistémica de la información, que influye en la forma en la que se procesan los pensamientos, se toman decisiones y se emiten juicios. “El responsable tiene que darse cuenta de que, voluntaria o involuntariamente, va a mostrar prejuicios porque todos estamos condicionados por ellos”, explica esta experta. Para salvarlos, el líder ha de trabajar su autoconocimiento.

La mejor manera de vencer este sesgo cognitivo es pedir la opinión de los empleados. Y las mencionadas encuestas son una buena manera de empezar. También el diálogo directo con los colaboradores. La clave, remarca Morales, es pedir feedback, escuchar y trabajar la humildad. “De entre todos los comentarios que hace el equipo sobre el líder, este debe identificar qué patrones se repiten y comprometerse en público a cambiar. Ha de ser muy abierto con esto y entrenar esa pérdida de prejuicios o de malos hábitos, como no escuchar a los empleados. Si yo fuera el líder pensaría ‘¿En qué momentos no escucho?’ Y cuando perciba que me encuentro ante uno de ellos, preguntar al equipo ‘¿Lo estoy haciendo?”, explica esta experta.

El lenguaje también desempeña un papel determinante en la capacidad de un líder para abrazar la igualdad. Repiso propone no hablar de “el líder”, sino de “la persona líder”. “Aunque pueda resultar cansino, conviene que utilice el masculino y el femenino, ‘empleados y empleadas”, destaca.

Propiciar un ambiente psicológico seguro

La diversidad y la inclusión también se promueven en ambientes de trabajo en el que los empleados se sienten seguros, explica María José Martínez, de la Dirección de Organización y Recursos Territorial de Banco Sabadell. Un espacio, añade Morales, donde puedan compartir sus opiniones, solicitar ayuda, desafiar a sus superiores o lanzarse a tomar decisiones, aunque sepan que pueden cometer un error, sin sentirse violentados. “Entre un estilo de liderazgo de ordeno y mando y uno de consenso hay muchos niveles. Siempre será el líder quien tome las decisiones, pero el equipo funcionará mejor si esa resolución proviene del consenso. El mundo es complejo y una sola persona, el líder, no puede tener todas las respuestas, ya no es el héroe salvador solitario”, completa.

Este ambiente permitirá que aquellas personas que consideran que dentro de su empresa no se respeta la inclusión o la diversidad lo comuniquen, lo que abrirá a la compañía a debatir y adoptar las nuevas sensibilidades que la sociedad en conjunto está abordando. También será beneficioso para aquellas personas con una orientación o identidad sexual distinta que desean darse a conocer tal como son.

El papel de los planes de igualdad y las cuotas

La legislación también puede impulsar el avance hacia la igualdad y es responsabilidad de los líderes contribuir a que se cumpla. La Ley para la Igualdad Efectiva entre Hombres y Mujeres sentó las bases en 2007, pero ha sido en 2020 cuando se han concretado medidas destacables. Hace dos años, el Gobierno incorporó cambios en la ley para garantizar la igualdad de trato y de oportunidades en el empleo, de manera que las empresas, progresivamente según su tamaño, debían contar con un plan de igualdad para sus plantillas. Primero las de más de 250 trabajadores y desde 2022 las de hasta 50 empleados.

La ley determina que los planes de igualdad de las empresas deben contener un informe diagnóstico de su situación y una auditoría sobre la retribución para, a continuación, definir los objetivos y las medidas concretas que promuevan la igualdad. Además de estos planes, existen las cuotas de sexos en las empresas, aunque por ahora, estas normativas se refieren a las cúpulas. La Unión Europea (UE) aprobó el año pasado una directiva para obligar a las altas esferas a ser más paritarias. Establece que para 2026, al menos el 40% de los miembros de los consejos de administración de las empresas cotizadas han de pertenecer al sexo menos representado (que, por lo general, es el femenino), de manera que al menos se mantenga un equilibrio de 40%-60%. Este año, el Gobierno español ha aprobado una ley de paridad que aplique de manera gradual lo establecido por Europa entre 2024 y 2026.

Las cuotas, explica Morales, ayudan, pero no son la solución definitiva. “A los trabajadores no les gusta sentir que son una cuota”, señala. Para esta experta, la medida debe ir acompañada de otras para que el empleado se sienta integrado. Malvido reconoce el valor de las cuotas, porque ofrecen a las compañías algo cuantificable. Sin embargo, propone acompañarlo de otros objetivos: “¿Necesito combinar talento maduro y talento joven? ¿Debo feminizar la plantilla?”, propone que los líderes se pregunten. Y a partir de saber lo que necesita la organización, establecer la hoja de ruta, siempre teniendo en cuenta el plan de igualdad.

Más allá de la representatividad

Morales propone ir un paso más allá y enfocarse en la inclusión y la diversidad cognitivas. Estos conceptos hacen referencia a las habilidades, los conocimientos y las experiencias que atesora cada persona y que la diferencian de las demás. Una empresa puede estar formada únicamente por mujeres y que todas piensen de la misma manera, lo que empobrecerá los resultados; o ser completamente paritaria y que todos los empleados tengan personalidades similares.

Cuanto más diversa cognitivamente sea la plantilla, mayor será la capacidad de la empresa para aprender y adaptarse a su realidad. Por ejemplo, en un equipo de tres profesionales, cada uno puede ser brillante en un tipo de inteligencia distinta. Las empresas españolas, explica Morales, aún tienen mucho por hacer. “Pero ya hay mucha gente trabajando en ello”, concluye esta experta.