Las empresas sin jefe marchan (y realmente bien)

Autogestión, totalidad y evolución. Estos son los 3 preceptos básicos de las organizaciones TEAL, un modelo de administración sin jefes acuñado por Clare Graves en la década de los cincuenta, y últimamente popularizado por Frederic Laloux, que rompe con la concepción tradicional de la compañía capitalista. Este último, exdirectivo de McKinsey y coach de liderazgo de origen belga, pasó múltiples años buscando una forma más eficaz de organizar las compañías. El proceso acabó con la publicación, en dos mil dieciseis, del libro Reinventar las organizaciones, un bestseller mundial. “Estos modelos funcionan bien en todos los niveles. En apenas cinco años hemos crecido en número de empleados, facturación, diversidad de clientes y cartera de servicios. La competitividad se dispara”, asevera Marc Castells, creador de la asesora digital Basetis, que trabaja con este sistema vanguardista.

Se trata de una bíblia elemental para aquellos que han decidido convertir sus empresas cara esta nueva forma de comprender las instituciones, donde “se eliminan las jerarquías, se deciden sueldos de forma conjunta y se promueve una mayor eficiencia en el trabajo a través de la plena confianza en los trabajadores”. Según la Guía del mercado de trabajo dos mil veintidos, elaborada por Hays, el cuarenta y tres% de los trabajadores españoles aseveran padecer o haber experimentado desgaste profesional, fenómeno conocido asimismo como burnout. (*8*), explica Begonya Castillo, asesora de TEAL.

La metodología clasifica las organizaciones en 5 colores diferentes, de menor a mayor evolución consciente: colorado, ámbar, naranja, verde y teal (que en inglés significa verde azulado). “Una empresa de color rojo sería una mafia, una organización criminal: dominada por una fuerte jerarquía y un liderazgo autoritario. La mayoría se encuentran en el color naranja, que responde a los problemas que se plantearon durante la primera revolución industrial”, explica Castillo.

“En lugar de tener a unos pocos jefes tomando decisiones, tenemos a casi 400 personas con capacidad de decidir y liderar. Esto es impagable”, reconoce Castells. La empresa en la que trabaja, Basetis, es una de las de mayor tamaño con un modelo de este género en España. Son trescientos ochenta y cuatro trabajadores, y en dos mil veintidos alcanzaron una facturación récord de dieciseis,5 millones de euros. Las oficinas, en la primera y segunda planta de La Pedrera en Barcelona, son una viva imagen de un modelo avanzado a su tiempo. Los corredores sinuosos, salas ocultas con aspecto de gruta y una estructura semi-radial dejan claro al visitante que no se halla en una compañía “al uso”. Ni siquiera hay despachos.

Basetis nació en dos mil nueve. En dos mil once ya contaban con un equipo de quince personas, que se amplió hasta las ciento cincuenta en apenas 6 años. Fue entonces cuando Castells hizo una transición radical. “De pura casualidad llegó a mis manos uno de los ejemplares de Laloux. Antes de terminarlo, ya tenía claro que mi empresa tenía que seguir ese camino”. El primer cambio que implantaron fue derruir el sistema de jerarquía. “Decidimos que las personas dejarían de tener cargos y pasarían a desempeñar roles temporales”. Ahora, la mayor parte de los datos de la compañía son públicos. Incluso los salarios, que se examinan conjuntamente entre el trabajador y sus compañeros de forma anual. Uno de los factores clave de su éxito, insiste, está en el término de “inteligencia distribuida”. “Tenemos a centenares de mentes con capacidad de decisión. Y eso solo se consigue a base de confianza mutua”.

La filial de Deerns en España, una multinacional dedicada a la ingeniería con sede en Países Bajos, comenzó su transición en plena pandemia. Se trata de un caso aún más singular, si cabe, ya que el resto de filiales del conjunto marcha con un modelo de organización tradicional que nada debe ver con la metodología de Laloux. Miquel Castellví, responsable de la oficina en España, impulsó la transición en pleno mes de marzo de dos mil veinte. Uno de los cambios palpables más esenciales es que la gente “ha perdido el miedo a expresarse, sobre todo en las reuniones importantes donde se toman grandes decisiones”.

“Fue difícil convencer a la matriz. Tras meses de mucho esfuerzo, finalmente accedieron”. Una de las primeras resoluciones conjuntas fue la de aplicar un ERTE por la pandemia. Desde entonces, la cantidad de facturación se ha disparado. La empresa cuenta con un equipo de pilotaje interno que se hace cargo de tomar las grandes resoluciones. (*5*).

“La mayoría de las empresas suelen dar un cambio cualitativo en la parte del servicio: se observan mejoras sin precedentes. Eso ocurre porque gracias al compromiso la confianza genera un mejor rendimiento y unas decisiones más coherentes”, resalta Óscar García, asesor de K2K Emocionando, una compañía de transformación TEAL que acompaña a las organizaciones en el proceso de transición. El cambio, cuenta, puede perdurar “hasta dos años”. Eso sí, una vez se consigue, hay empresas donde la conflictividad social termina siendo “casi nula”.

Miedo a mandar

La mayoría de empresas coinciden: comienzan el cambio por el hecho de que sus creadores no se sienten cómodos con el rol tradicional de jefe. Es el caso de Natalia Ruiz de Cortázar, creadora de Experientia, asociación que se dedica a acompañar a personas en un proceso de cambio con las herramientas que brinda la naturaleza. Psicóloga de capacitación, creó la compañía en dos mil quince, y conforme fueron produciendo negocio comenzó a buscar una forma diferente de medrar. “Siempre me ha gustado liderar, pero el papel de mandamás no me hacía sentir cómoda”.

A pesar de los impactos positivos en el negocio, este proceso de transformación plantea desafíos que en ocasiones resultan bastante difíciles de solucionar. En el caso de Atenea Arqueología, una compañía dedicada a la administración de patrimonio cultural, tuvieron más de un enfrentamiento con las nuevas incorporaciones. “Se da tantísima confianza al trabajador que, si no entiende la filosofía, pueden llegar a producirse problemas serios”, especifica Antonio Castañeda, creador de la compañía. Una de las claves del éxito, resalta Begonya Castillo, es el tiempo. Según la especialista, no se trata solo de un proceso, sino más bien de “una evolución de la conciencia global de la empresa para la que no todos están preparados”. “Los cambios profundos requieren tiempo. Hay que estar seguros de que la plantilla está lo suficientemente madura para ir superando las distintas etapas. De hecho, existen muy pocas empresas TEAL en el mundo. Y, las que se califican como tales, me atrevería a decir que todavía se encuentran en pleno proceso de transformación”, concluye.

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