Siglo y medio una vez que el kétchup apareciese por vez primera en los colmados de Estados Unidos, la salsa condimentada de tomate que ideó en mil ochocientos setenta y seis en Pittsburgh Henry Heinz desde una receta materna es aún el producto en torno al que orbita el negocio de Kraft Heinz, una de las mayores multinacionales de nutrición y bebidas del planeta. Con setenta y ocho marcas, incluidas Oscar Mayer o Philadelphia, tiene presencia en cuarenta países, setenta y ocho factorías y treinta y siete empleados.
Bruno Keller, cuarenta y dos años, natural de un pueblito del sur de Brasil llamado Laranjeiras do Sul, es desde dos mil veintiuno el CEO (consejero encargado) de la división latinoamericana; ya antes encabezó las operaciones en Canadá y inspeccionó el negocio en el sur de Europa. En esta entrevista efectuada en la sede de Sâo Paulo, un piso trece con un par de hamacas por si alguien precisa un respiro, Keller habla sobre la expansión en la zona y la relevancia de los países emergentes a fin de que la compañía medre. En dos mil veintidos las ventas alcanzaron veintiseis millones de dólares estadounidenses. Su primordial accionista con el veintiseis con cinco% es el fondo Berkshire Hathaway, de Warren Buffet.
Pregunta. ¿Cuándo descubrió el kétchup?
Respuesta. La primera vez que viajé a Estados Unidos. Me capturó por el hecho de que es una de esas marcas simbólicas de las películas. Nuestro conocimiento de marca supera el ochenta% en el mundo entero. Incluso en países donde Kraft Heinz no tiene distribución, es una marca famosa.
P. ¿En cuántos países están?
R. Presentes en más de cuarenta.
P. ¿Qué distingue a los mercados de América Latina alén del tamaño? ¿Brasil es el modelo para la expansión regional?
R. Brasil y México son los mayores en población y asimismo en el tamaño de nuestra operación en América Latina. Para , Brasil es un modelo replicable que comenzamos en dos mil nueve. Tiene 3 etapas: uno, hacer un mapeo para poder ver cuántos puntos de venta hay en todos y cada zona, su tamaño, etc., los seccionamos, agrupamos… Dos, buscar distribuidores por zona. Y 3, cerrar pactos sobre qué producto poner, en qué punto de venta, qué promoción efectuar, de qué manera ejecutarla en la tienda, etc. Por medio de una fotografía, veo si el anaquel, el centro de todo, está como debe en concepto de espacio, situación Brasil fue el país vanguardista en este modelo replicado en todos y cada uno de los países emergentes donde operamos.
P. ¿Qué ha alterado en el mercado a fin de que buscasen un canal digital de distribución para México, Colombia y Perú?
R. El mercado tradicional, las tiendas de distrito, está muy atomizado en toda América Latina. Es una distribución que requiere una cadena logística bien desarrollada. AB InBeV [la mayor cervecera del mundo] creó esa plataforma digital Bees para repartir la cerveza y la puso a predisposición de las compañías asociadas. La venta [a tiendas] se efectúa mediante esta aplicación. Cuando esté libre para México, República Dominicana, Colombia, Perú o Ecuador, voy a poder acceder a este mercado fragmentado mediante la plataforma.
P. ¿La idea es que otros productos entren por la puerta abierta por la cerveza?
R. Exactamente. Los clientes del servicio que adquieren cerveza en ciertos de estos mercados suponen un porcentaje de cobertura muy alto. Imagina México, soy líder en kétchup en supermercados, mas en el comercio minorista, la presencia pequeña. Así Bees marcha como un modelo de distribución complementario.
P. ¿Les preocupa la inestabilidad a nivel político en Perú?
R. Existe demanda. Somos una marca famosa. Y tenemos un enfoque realmente fuerte en servir al consumidor, la responsabilidad de ofrecérselo y la distribución para poder hacerlo.
P. También operan en Venezuela. Tras el caiga económico de los últimos tiempos, ¿se recobra el consumo?
R. Tenemos una operación muy estable en Venezuela, que en los últimos tiempos ha crecido en volumen. Tenemos dos factorías. Y hemos crecido en disponibilidad de productos
P. ¿Incluso en condiciones tan desfavorables?
R. El consumo y la demanda son realmente fuertes allá, históricamente. Fue uno de los primeros países en la expansión de la marca en América Latina ya hace muchos años.
P. El fondo 3G, que encabeza Paulo Lemann, el brasileiro más rico, es con prácticamente el ocho% uno de los accionistas de referencia de Kraft Heinz tras Buffet. Otra empresa de 3G, la red minorista brasileira Americanas, aceptó hace poco un fraude contable, exactamente el motivo por el cual Kraft Heinz fue multada en Estados Unidos con sesenta y dos millones de dólares estadounidenses hace un par de años. ¿De qué manera afecta esto a la administración de Kraft Heinz?
R. 3G es hoy accionista minoritario de Kraft Heinz y no tiene ninguna vinculación con nuestro consejo de administración (board). Por tanto, todo cuanto pasa con Americanas no tiene ningún impacto en Kraft Heinz.
P. Con esta inflación tan alta en prácticamente todo el planeta, ¿de qué manera afecta a las ventas y de qué manera ha contestado la compañía?
R. Para lo esencial es poder ofrecer, en diferentes instantes de la economía, al consumidor la solución que le funcionel. Para ciertos es un embalaje más pequeño, con un desembolso menor; para otros es un bulto grande a un costo menor por litro. Otra parte son eficacia internas para atenuar el impacto del incremento de costos. Así que no tengo una contestación única. Realmente depende. Lo que marcha para la mahonesa es diferente del kétchup o los guisantes.
P. ¿Cuál es la estrategia global para los próximos años?
R. Como empresa tenemos una enorme ocasión de medrar en los mercados emergentes, en América Latina, Asia, Oriente Próximo, el norte de África. En los últimos años hemos estado muy centrados en ellos y proseguiremos. Es uno de los primordiales pilares de nuestro algoritmo de desarrollo.
P. ¿Qué peso tiene los productos orgánicos en su oferta?
R. Uno de los pilares de nuestra estrategia de sostenibilidad es nutricional. Estamos comprometidos a tener productos como nuestro kétchup en Brasil, que está hecho de solo 6 ingredientes naturales: tomate, vinagre, azúcar, sal, condimentas, agua. Al mismo tiempo, el planeta de lo orgánico medra y ofrecer otras soluciones es indudablemente una parte de nuestra estrategia de expansión. Por ejemplo las mahonesas acá en Brasil pasan a estar fabricadas con cien% de huevos de corral, de gallinas criadas en libertad.
P. Volviendo al mercado chino, una compañía como esta con raíces en Estados Unidos, ¿de qué manera vive el pulso creciente entre las dos superpotencias y los vetos mutuos?
R. En China hay una demanda muy grande de salsas occidentales, que llamamos, y Heinz tiene una presencia realmente fuerte. Vemos un desarrollo y la ocasión de medrar mucho aún. China, como resulta lógico, es una enorme apuesta.
P. ¿Ha alterado en las últimas décadas la cantidad de azúcar en el kétchup y otras salsas?
R. Es algo muy concreto de cada país, de su legislación. Pero hay una pretensión y un compromiso de reducir la sal y el azúcar, mas sin que afecte a la calidad ni al sabor. Invertimos mucho en I+D para garantizarlo. Es un reto. Pero nos chiflan los retos.
P. Si adquiero un envase de kétchup en todos y cada país de América Latina, ¿el producto es diferente?
R. Depende. El producto es esencialmente exactamente el mismo, los ingredientes pueden ser de origen diferente. Por ejemplo, todo el kétchup que generamos acá se hace con puré de tomate hecho en Brasil. En México, el puré se hace en otro lado mas el perfil del sabor es el inconfundible de la marca. Por ejemplo el kétchup sin azúcar es una de las versiones que más veloz medra en México.
P. ¿El gusto de los usuarios cambian mucho de un país a otro?
R. Los hábitos de consumo son muy diferentes. Es bien interesante. En Brasil, el kétchup se toma como aderezo para papas fritas, una hamburguesa o un bocadillo. En Costa Rica, para cocinar en el día a día, para hacer arroz con kétchup. Por eso es de los pocos mercados de Latinoamérica donde el consumo de kétchup es mayor que es de mahonesa. Por lo general, el mercado de mahonesa es mayor que el de kétchup. Nuestro compromiso es comprender al consumidor y darle lo que desea.
