El intraemprendedor – Forbes Hispano

De acuerdo con Guifford Pinchot, el intraemprendedor introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que alternadamente permiten a la compañía en su totalidad crecer y beneficiarse

Se escriben muchos artículos e imparten muchos cursos acerca del espíritu emprendedor como si sólo existiera un único tipo de actividad emprendedora: La creación y puesta en marcha de nuevas empresas.

Una visión tan limitada disminuye la capacidad, para comprender que hay muchos tipos diferentes de actividad emprendedora, que requieren diferentes habilidades empresariales y que también son diferentes los riesgos y las recompensas de cada uno de ellos.

Además del proceso de la creación de nuevos negocios, es pertinente al espíritu emprendedor, los esfuerzos por transformar o renovar estratégicamente un viejo negocio ya sea generando algunas Innovaciones o modificando, parcial o totalmente, las ideas clave que lo rigen

De alguna manera, el “emprendedor” es un transformador y su espíritu de transformación puede ser puesto de manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente; hay quienes crean empresas y hay quienes las transforman o mejoran. En suma hay múltiples aspectos del mismo fenómeno.

La actividad emprendedora es: “La gestión del cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin importar si esta renovación estratégica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovación da lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de negocio” (Kundel, 1991.)

Guifford Pinchot, fundador de la Escuela de Intrapreneurs de Tarrytown y quizás el mejor pensador contemporáneo sobre “Intrapreneur”, afirma que la innovación se está estancando en las grandes organizaciones como resultado del atrincheramiento de sus sistemas de análisis y control justo cuando las condiciones del ambiente están haciendo a la capacidad para innovar una condición necesaria para la supervivencia. El problema es complejo porque los accionistas deciden sobre su capital en virtud de los resultados por lo que no siempre la gente más creativa de la organización siente libertad para exponer y desarrollar su potencial por temor a “resultados inciertos” o “fracasos seguros”.

La solución que Pinchot cree posible, es el intrapreneurship, que podría traducirse como el “emprendedorismo dentro de la corporación“, como un sistema para generar innovación dentro de esa organización. El “lntrapreneur -explica Pinchot- introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que alternadamente permiten a la compañía en su totalidad crecer y beneficiarse”.

El concepto turnaround (en el sentido de “dar la vuelta” o “girar” en la marcha de un curso predeterminado) está íntimamente ligado al intrapreneurship. El Intrapreneur es un inspirador y un piloto del turnaround. Suelen ser, en definitiva, quienes pueden tomar una idea innovadora y provocarles el giro apropiado para transformarlas en realidades provechosas.

Scott Kundel traza una tipología del emprendedor estableciendo nueve clases diferentes de estilos o arquetipos emprendedores, cinco de los cuales corresponden al concepto más clásico del “emprendedor independiente” (de quien todos hablamos pero que pocos comprenden) y cuatro arquetipos típicos del intrapreneurship:

1. Emprendedores Corporativos que son aquellos miembros de una organización capaces de avizorar una transformación y renovación estratégica de su organización con la reestructuración radical de las actividades ya existentes.

2. Intra emprendedores que forman nuevas empresas o nuevas unidades de negocios dentro de una organización existente.

3. Innovadores capaces de transformar una unidad de negocio existente en el ámbito de una organización mediante una radical reestructuración de la dirección estratégica de esa unidad de negocio.

4. Creadores de productos y/o procesos, que pueden transformar o reestructurar radicalmente una unidad de negocios existente a partir de un nuevo producto, un nuevo proceso de producción o procedimiento para hacer negocios.

¿Cuáles son las diferencias entre la actividad emprendedora y la gestión dentro de una organización? Hay que considerar las diferencias de grado y no solo las diferentes clases funcionales y/o jerárquicas de quien cumple las actividades en cuestión. Mientras que la actividad emprendedora es un aspecto central del proceso del desarrollo organizacional, la gestión son episodios cotidianos ejecutadas por los miembros de la organización (de cualquier función y jerarquía) con el propósito de mantenerla competitiva en su mercado.

¿Puede considerarse que los roles del Entrepreneur y el Intrapreneur son intercambiables? Absolutamente: sí. Un emprendedor funda y pone en marcha su emprendimiento. Lo gestiona, innova, lo desarrolla. Su primer figura emprendedora se va transformando en sucesivos y alternados roles Intrapreneurs descriptos por Kundel. Piense usted en casos como Walton (de Wal-Mart) o Eurnekian (de Aeropuertos 2000). En el común de los casos, muchos Intrapreneurs se excluyen (a veces involuntariamente) de una organización y fundan su propia compañía para generar con esa plataforma sus visiones.

El Intrapreneur es un sujeto particular. En general son visionarios de nuevos escenarios o de mejoras particulares que podrían ser incorporadas a un proceso y/o producto o servicio de cuyos resultados podrían derivar mejores beneficios corporativos. El verdadero valor de la visión del Intrapreneur es que, si se lo favorece con algunas condiciones “medioambientales” internas, es capaz, a diferencia de “los otros”, de realizar esa mejora. El Intrapreneur es un sujeto de acción, una vez que él mismo comprende la naturaleza innovadora de su idea.

Puede imaginarse, con sorprendente claridad, qué respuestas asumirán los clientes a sus innovaciones; pudiendo, de esta manera, trazar los pasos progresivos necesarios de la idea a la aplicación de la innovación que se propone.

Tienen una necesidad de actuar, y no espera el permiso para comenzar. El Intrapreneur posee una gran iniciativa. Su perseverancia frecuentemente lo aparta de otras preocupaciones, incluyendo, frecuentemente, su propia vida familiar. Focaliza nítidamente unas pocas claves de su idea y se esmera en perseguir solamente las metas que se fija, sobre las que una vez que comprueba su valor para integrarse al valor corporativo las asume con un profundo significado personal del logro.

Los Intrapreneurs acertados aprenden superar errores y manejar el riesgo. La típica personalidad Intrapreneur fluctúa entre algunas aptitudes del gerente tradicional y algunas actitudes del empresario tradicional.

Las organizaciones deben aprender a manejar el proceso de Intrapreneuring y establecer un sistema por el cual los Intrapreneurs puedan generar esos beneficios colectivos a los que Pinchot llama “intracapital”. Y más allá del criterio de un investigador hay cuestiones muy prácticas que lo demuestran. ¿Está pensando en los famosos casos como 3M o DuPont? Sí, nosotros también… pero…

Las organizaciones que pueden conservar a su gente innovadora y cosechar los beneficios de sus innovaciones proveyendo la libertad y los recursos requeridos para que sus Intrapreneurs consigan sus metas: evolucionan. ¿Las otras?, involucionan y desaparecen.

Convengamos que las corporaciones globales de “calidad mundial” poseen los recursos y una cultura que favorece el desarrollo Intrapreneur premiando, incluso, los “fracasos productivos”; aquellos que proveen una enseñanza de cómo hacerlo mejor la próxima vez”.

No hay que ser “3M” para comprender esto. Y no es necesario ser una “corporación global” para evitar “involucionar y desaparecer”. Pero podría ser útil aprender sus modelos de gestión del Intrapreneurship para poderlos replicar, en organizaciones más simples y/o pequeñas, adecuando las metodologías para generar un propio sistema de gestión acorde con la dimensión y propósitos “del negocio”.

Para comenzar, reflexione y haga reflexionar a sus socios y empleados (si los tiene o cuando los tenga) en la recomendación de David Garvin, ganador del Premio Baldridge de la Calidad: “Los empleados deben sentir que los beneficios de la experimentación exceden el costo; de otra manera no participarán. Esto crea un desafío difícil para los gerentes, quienes quedan atrapados entre dos peligrosos extremos. Deben mantener responsabilidad y control sobre las experimentaciones sin sofocar la creatividad, penalizando con exceso las fallas que comentan los empleados”.

Es necesario crear confianza, en la propia organización, sobre la propia organización y en cada de uno de sus miembros. Confianza, auto confianza y confianza colectiva. Esta es la base para cualquier intento organizacional para fomentar el Intrapreneurship.

No es fácil. Es el resultado de un proceso y no una imposición del deseo. Comienza por abrir el libro de la organización para que todos vean “lo que hay” y cuáles serian los mejores y peores escenarios posibles que se pueden lograr con la propagación de una cultura emprendedora dentro de sí misma.

La confianza instalada facilita la segunda clave: Delegar. Autorizar a tomar decisiones autónomas sobre la investigación de las variantes posibles en un proceso y/o en un producto o servicio.

La delegación implica “compartir el poder”, democratizar la estructura, trocar el paradigma “mando y control” por otros modelos más flexibles de gestión basados en las mejores prácticas del liderazgo; hay que vencer los límites impuestos por los intereses particulares de los sectores en la disputa por conservar o, a veces, incrementar el poder relativo de cada jefe, departamento, división… accionista.

El entorno de este esfuerzo de propagación de la cultura emprendedora queda a su vez determinado por la calidad de los canales de comunicación interna y los estilos de comportamiento de los “jefes”. Si ellos sólo quieren escuchar lo que les gusta oír y no toleran aquello que contradice sus criterios (lo que necesitan saber) las cosas se pondrán difíciles y se podrá seguir “argumentando” que éste intento (desarrollar el Intrapreneurship) es un despilfarro de recursos o algo que no está a su alcance hasta tanto el volumen del negocio no se pueda equiparar con algunas de las “fifty bigs” de Inc.

Entonces: “abra las ventanas”, renueve el aire del ambiente y diga en voz alta: “los que quieran innovar tienen la libertad para hacerlo y pueden tener éxito dentro de nuestra organización aun cuando su impulso nos brinde, inicialmente, alguno que otro fracaso; Sólo: ¡(des)organicémonos!”.

Para crear un ambiente propicio para la innovación y el Intrapreneuring hay que comprender y transferir estos conceptos al resto de las personas involucradas en la organización.

El Intrapreneuring será una ventaja competitiva importante de las PyMES que comprendan cómo es aprovechado ese potencial por las grandes corporaciones. La innovación es, sencillamente, volcar una nueva idea hacia un éxito del negocio. Ambos conceptos (innovación e Intrapreneuring) requieren un ambiente propicio de siembra y cosecha de resultados que, asociados, son los que elevan el nivel de rendimiento organizacional y su productividad.

En general, muchas organizaciones suelen ser muy habilidosas para crear ideas pero son muy torpes para desarrollarlas comercialmente. Quizás, en esta perspectiva la cuestión del Intraemprendedorismo resulte ser una clave de éxito fundamental y un aspecto crucial de las organizaciones es saber promover las fortalezas de sus Intraemprendedores a la vez que administran sistemas de incentivos para retener a su gente creativa capaces de poner alas nuevas ideas en acción. El esfuerzo comienza por comprender, en principio, el complicado proceso por el cual realmente “trabajó’ la innovación.

La idea de una gestión superior se basa en compatibilizar el éxito comercial basado en la productividad y la competitividad aceptando que los Intraemprendedores evitan o no cumplen las órdenes que se imparten, sobrepasan sistemáticamente el límite funcional y jerárquico de sus puestos de trabajo (“van más allá de las descripciones formales del empleo”, según los términos de Pinchot). Pero el equilibrio es fácilmente sustentable porque los intraemprendedores genuinos son igualmente apasionados como realistas y suelen compartir sus responsabilidades con sus equipos con un comportamiento sumamente solidario. No es difícil retener un Intraemprendedor si se le permite “disgregar” dotándolo de los medios para que pueda desencadenar su creatividad y sentirse a gusto en un medio sociocultural favorable para implementar sus ocurrencias cuando éstas quedan afinadas con un sentido productivo.

Las sesiones de brainstorming suelen ser un buen recurso si se inspiran a las personas mediante la difusión de casos relevantes de innovación producidos dentro del sector donde la organización se desenvuelve. Si no existe el caso, no lo invente (las mentiras tienen patas cortas); procure ejemplos de otras industrias si fuera el caso, pero siempre intente utilizar casos acordes con las dimensiones de su propia organización. No hay nada más desalentador para un grupo entusiasta de operarios de una pequeña fábrica de indumentaria sentir que su jefe quiere que se comporten como los gerentes de Lewis; aún cuando lo comprendan, es posible que ganen un salario 80% menor, o menos aún, de lo que ganan “los modelos” y ellos percibirán que usted se ha vuelto loco si ese desafío a la innovación no viene acompañado por su propio ejemplo haciéndolos sentir como colegas en el mismo bote y no “colados” en la bodega más “cutre”.

El impulso debe provenir desde arriba y propagarse por el resto de la estructura organizacional para que se impregne “el sentido del propósito” vinculado a la política Intrapreneur: todos para uno y uno para todos.

Esto implica que las políticas de recursos humanos tienen que ser revisados para adecuarlos a un nuevo ambiente interno, comprendiendo en ello a los sistemas de retribución (monetarios y no-monetarios) e incentivos a la productividad.

¿Cualquier persona que toma una iniciativa es un Intrapreneur? Es posible, pero no es seguro. Formular una nueva idea y plasmarla en una realidad beneficiosa es un resultado, no un propósito. El Intraemprendedor genuino puede generar una visión y posee el valor de realizarla. Pueden imaginarse cuáles recursos y circunstancias de la organización resultarán más atractivos para los clientes y cómo ellos responderán a sus innovaciones; pueden trazar los pasos de progresión necesarios de la idea a la acción.

Los intraemprendedores tienen necesidad de actuar, y no esperan el permiso de comenzar, lo que significa que son sujetos de una muy fuerte iniciativa (hacer, provocar, que las cosas sucedan). Aprenden a superar sus errores y a controlar el riesgo. La típica personalidad Intraemprendedora contradice, en muchos aspectos, los comportamientos paradigmáticos de los gerentes y empresarios tradicionales.

Contrariamente a la creencia que prevalece acerca de las motivaciones internas genéricas sobre los hacedores de negocios, los intraemprendedores genuinos, a lo igual que los emprendedores exitosos,

1) están internamente impulsados por una necesidad creativa de realizar su visión y no por un mero deseo de acumulación de riqueza;

2) trabajan para reducir al mínimo el riesgo implícito en sus objetivos;

3) siguen simultáneamente tanto a su intuición como al conocimiento que van desarrollando en base a análisis duros de sus condiciones y perspectivas;

4) son honestos con sí mismos y los demás; y

5) no tienen una necesidad del poder. Pueden sostener un razonable equilibrio entre la libertad de sus comportamientos y la responsabilidad de sus funciones dentro de la organización a la que pertenecen.

La organización constituida puede resultar, en muchos casos, mucho más atractiva para que un emprendedor desarrolle una nueva idea. Una compañía “ajena”, en la que se trabaja como empleado, puede ofrecer conocimiento y rápido acceso al mercado, una base tecnológica adecuada, mano de obra calificada y recursos de información mucho más completos que los que podría aspirar un “creador independiente’. Las compañías proveen apoyo financiero a los proyectos; aún cuando éstos estén en una fase donde no se puede demostrar su resultarán en ideas atractivas para el mercado. Además, los intraemprendedores pueden evitar la presión de la gestión muchas veces obsesionada por el logro de resultados financieros de corto plazo 0 que necesita generar un rápido flujo de fondos positivo que haga sustentable el crítico proceso del desarrollo y la puesta en marcha.

Pero tal como anticipamos con anterioridad se debe considerar los sistemas de gestión y políticas de incentivos que resulten suficientemente atractivos para inspirar y retener a las personas talentosas. Un Intrapreneur siempre está atento alas condiciones ambientales donde desarrolla su actividad y, pese a que parezca obvio, no debe suponerse que un buen salario, solamente, es condición suficiente como para sostener su motivación.

Junto con una razonable política de remuneraciones e incentivos tiene que ser considerada una “cultura corporativa” que se caracterice por la libertad otorgada para desplegar el potencial creativo de los intraemprendedores. El Intrapreneuring ocurre en función de la intensidad con que se presenten o inhiben los “10 factores de libertad” (Pinchot) que tipifican los ambientes propicios para la actividad emprendedora dentro de una organización:

1. Autoselección: la compañía anima a que cualquiera de sus miembros se impulse a sí mismo como un Intrapreneur.

2. Nadie es excluido o librado a su suerte: La compañía provee la manera para que los Intrapreneurs permanezcan ligados con sus colegas, jefes y dependientes.

3. El hacedores quien decide: La gente puede decidir por sí mismo la forma como desempeñar su función y organizar su trabajo sin necesidad de estar buscando sistemáticamente el permiso de los superiores.

4. Holgura corporativa: Existen maneras rápidas e informales de acceder a los recursos para experimentar con las nuevas ideas.

5. Relajar la filosofía del funcionamiento especializado: La compañía puede manejar muchos productos y pequeños negocios experimentales.

6. Tolerancia al riesgo, a los incidentes y los errores: Se anima el tomar riesgos (durante la experimentación con las nuevas ideas): se permite a la gente aprender de los errores.

7. Paciencia financiera: la compañía puede soportar financieramente los experimentas sujetos a sucesivos fracasos iniciales.

8. Libertad sobre la posición: La gente es alentada a fortalecer sus posiciones donde desarrollan, experimentan e implementan sus nuevas ideas.

9. Equipos funcionales cruzados: es fácil formar equipos autónomos.

10. Múltiple disponibilidad de los recursos: la gente puede utilizar libremente los recursos existentes en la compañía.

Las investigaciones en el campo del desarrollo emprendedor (Gibb, Timmons, Pinchot y otros autores) demuestran que el factor más fundamental de progreso para un emprendedor (independiente o Intrapreneur) es la libertad que dispone para utilizar sus recursos. En el caso de los Intraemprendedores hay que considerar los “recursos corporativos” para construir los nuevos negocios para la organización. Esta recompensa puede ser, a su vez, considerado como “capital” de la compañía en cuestión dado que el aprovechamiento del conocimiento e innovaciones generadas por sus Intraemprendedores es, tal como se ha descripto anteriormente, lo que posibilita el incremento de la productividad y una profundización de su competitividad.

Este capital, que puede incluir un presupuesto económico discrecional permanente a disposición del Intraemprendedor, es un poderoso factor de motivación porque transmite un sentido de fa propiedad y garantiza la libertad.

“Es ventajoso a la compañía porque anima frugalidad y permite que la firma apueste a ganadores probados”, sostiene Pinchot. Los Intrapreneurs ganan intracapital cuando sus nuevas empresas tienen éxito para la corporación.

En un sistema formal, los Intrapreneurs también toman algunos riesgos, tales como su renuncia a posibles aumentos de su salario y trabajo adicional, sin goce de sueldo ni retribuciones adicionales: pero para que esta política funcione (como motivante) es necesario que las recompensas y la autonomía ya otorgadas o ganadas no puedan ser quitadas por un fracaso en la experimentación o la puesta en marcha. Si la gente es penalizada o sancionada por sus errores en los intentos por mejorar el negocio no participarán en los esfuerzos creativos del Intrapreneuring.