siete lecciones de «Good to Great» de Jim Collins

Los libros de Jim Collins, ¿por dónde comienzo? Son ciertos de mis libros de administración preferidos de todos y cada uno de los tiempos. Debe leerlos, especialmente si es un directivo general que desea hacer medrar su negocio. Son demasiado esenciales para ignorarlos. Comience con «Good to Great». Este libro esencial tuvo una profunda repercusión en mí. Decir que convirtió mi forma de meditar es quedarse corto.

Lo leí por vez primera cuando se publicó en dos mil uno y poco tras concluir mi MBA. Allí estaba , como nuevo directivo general de una compañía emergente, Rackspace UK, encarando desafíos y buscando herramientas. Good to Great» fue la base de ello. Las gemas que Jim Collins compartió resultaron útiles a lo largo de mi tiempo como directivo general en Rackspace, como en IT Lab y Peer 1. Ahora forman la base de mi práctica de entrenamiento.

He leído «Good to Great» y su continuación «Great By Choice» incontables veces, la última en Navidad. Es bueno regresar a la fuente, sobre todo por el hecho de que ciertas teorías con frecuencia se reinterpretan o se les da un cierto giro por la parte de otros. Hay que llevar cuidado de no perder el detalle y la definición originales, como cuando se copia una imagen una y otra vez hasta el momento en que se desvanece. Me sorprendieron nuevamente sus temas clave por el hecho de que creo que son muy relevantes para el viaje que hacen nuestros clientes del servicio. O en el que desean estar.

Si hubo alguna crítica a «Good to Great» cuando se publicó por vez primera, fue que este estudio longitudinal sobre lo que hacía a las compañías «grandes» se centraba en las organizaciones más grandes. En contestación, Collins se fue y escribió «Great by Choice», en el que examinaba las compañías más pequeñas que, conforme iban medrando, decidían ser geniales. Lo alucinante es que llegó a la conclusión de que había poca diferencia cuando equiparó y contrastó las compañías más grandes con las más pequeñas. Todas las compañías, desde las buenas hasta las geniales, compartían exactamente las mismas peculiaridades.

Entonces, ¿cuáles eran esas peculiaridades? ¿Y cuáles son las primordiales lecciones de «Good to Great»?

En «Good to Great», Jim Collins describe de qué forma discutió con su equipo de investigación sobre la naturaleza del liderazgo en las compañías buenas y geniales. Había algo en sus directivos generales que era diferente. Finalmente, se decantaron por las peculiaridades de la humildad y el impulso de hacer lo adecuado por el bien de la compañía, no por el suyo. Collins definió los niveles diferentes, con el liderazgo de nivel cinco en la cúspide.

Según mi experiencia, Collins dio en el clavo. De los directivos generales que entreno, los que tienen más éxito comparten una completa falta de soberbia. Son personas humildes, que comprenden que no lo saben todo. Y, sin falta, se sienten impulsados a hacer lo adecuado por sus empleados, accionistas y clientes del servicio.

Esta misma mañana charlaba con un usuario que probaba el nivel cinco de liderazgo. Sí, su modelo de negocio tenía éxito y el desarrollo era veloz. Pero para él, la mayor recompensa estaba en la ocasión de mudar más vidas. Veía su negocio como un vehículo para hacer esto para sus empleados y clientes del servicio. Cuando pienso en mi temporada como directivo general de Peer 1, me ocurre lo mismo. Las cifras eran espléndidas. Pasamos de cero a treinta millones de libras en 5 años. Pero mi satisfacción vino de los profundos cambios que hicimos en la vida de las personas que vinieron a trabajar con nosotros. A dónde les llevó esto. Nuestro negocio fue una honda para bastantes personas, impulsándolas a cosas más grandes y mejores. Se me pone la piel de gallina solo de pensarlo. Estoy muy orgulloso de este impacto personal.

Para mí, esta es la más esencial de todas y cada una de las lecciones de «Good To Great». Si no te llevas solamente, esto es lo que debes rememorar siempre y en todo momento. Nada es más esencial para una compañía que el talento que emplea, lo que Jim Collins llama «subir al autobús a las personas adecuadas».

Hablo mucho de esto en mis sesiones de entrenamiento. Pero cuando volví a leer «Good to Great» en Navidad, me percaté de que necesito hacerlo aún más. De hecho, necesito ser prácticamente maniaco para hallar a las personas convenientes. Quizás no he sido suficientemente duro con ciertos de mis clientes del servicio. Sé por experiencia lo bastante difícil que es hacer el trabajo preciso para lograr un equipo ejecutivo de jugadores A. Cuando miro cara atrás a mis días de Rackspace y Peer 1, efectivamente teníamos ciertas personas convenientes en el autobús. Pero jamás nos aproximamos al objetivo mágico del ochenta-noventa% de jugadores A. Y eso pese a los estrictos sistemas de contratación que introdujimos (en Rackspace, bromeábamos diciendo que era más bastante difícil lograr un trabajo con nosotros que entrar en Oxford. Es estupendo ver que aún emplean esta analogía en Estados Unidos diciendo que es más bastante difícil entrar en Harvard).

Así que este año me voy a centrar aún más en esto. Utilizaremos la herramienta Working Genius de Patrick Lencioni así como las fortalezas de Gallup, con la meta de administrar a los equipos ejecutivos y a los líderes empresariales el léxico preciso para sostener conversaciones bastante difíciles y responsabilizarse mutuamente. Trabajaremos la confianza y el enfrentamiento productivo. La gente precisa aprender estas cosas mediante la experiencia. Ahí es donde entra el valor de los OKR. Ayudo a los clientes del servicio a crear un marco cultural y de comportamiento y después utilizo los OKR para crear una medición del desempeño. Es cuando estas dos cosas se cruzan que hallas a tus jugadores A.

En «Good to Great», Jim Collins apunta que precisas a las personas convenientes en el autobús ya antes de saber a dónde deseas que vaya. Así que es esencial. He trabajado con clientes del servicio que afirmaban que deseaban hacer esta transición mas les resultaba demasiado bastante difícil. No estaban dispuestos para sustituir a sus colegas o trasladarlos a otras funciones. Pero si no lo haces, terminarás con una cultura equivocada. Tus jugadores B establecerán las reglas de comportamiento y edificarás tu empresa en torno a ellos. Necesitas jugadores A que marquen la pauta.

Jim Collins describe la experiencia de James Stockdale -el preso de guerra estadounidense de mayor rango en la guerra de Vietnam- en «Good to Great», llamándola «la paradoja de Stockdale».

Stockdale estuvo encerrado a lo largo de mucho, mucho tiempo: más de 8 años. En ese tiempo, muchos de sus compañeros de cárcel perdieron las ganas de vivir. Eran los optimistas. Los que afirmaban, vamos a salir para Navidad o Pascua o su próximo aniversario y por último se les terminó la esperanza. En cambio, Stockdale vivía día a día, admitiendo la brutal realidad de su situación. Pero jamás perdió la fe en que saldría con vida y eso se transformaría en el evento que definiría su vida.

Existen paralelos evidentes con la realidad de COVID diecinueve y el impacto de la pandemia. Todos debemos encararnos a los hechos brutales. Al principio, nuestro usuario Etch UK remodeló su negocio y pasó a la ofensiva, encontrando nuevas ocasiones. En cambio, otras empresas afines se acogieron al paro y cerraron a lo largo de meses. Todavía no han vuelto ni de lejos a donde estaban.

A pesar de las circunstancias por las que pasas, si tienes un BHAG claro, puedes aferrarte a esa misión. Confía en que vas a llegar a tu destino, mas admite lo que la vida te depare. De manera frecuente, las organizaciones niegan lo que pasa a su alrededor. En retrospectiva, puedo ver que la mayoría de mi tiempo en Peer 1, estábamos en negación sobre el impacto de la nube en nuestro negocio, o más particularmente AWS. Tal vez habríamos estado en un sitio diferente si nos hubiésemos enfrentado a esto.

¿Qué enciende su fuego? ¿En qué podría ser tu negocio el mejor de todo el mundo? ¿Y qué es lo que te hace ganar dinero: tu beneficio por x? Estos son los 3 círculos del «Concepto Erizo». Según Jim Collins, donde se cruzan es donde hallarás tu BHAG o misión. Pasar por este proceso te fuerza a pensar: ¿quién es mi usuario y cuál es su inconveniente? Y te fuerza a delimitar tu caja de arena. Es una cosa poderosa.

Todo esto es bueno teóricamente, mas cuando pregunto a mis clientes del servicio en qué podrían ser los mejores de todo el mundo, con frecuencia me encuentro con caras inexpresivas. Y lo que es peor, ¡se ríen! De manera frecuente, venden muchas cosas a muchos clientes del servicio diferentes. Encontrar uno en el que centrarse es bastante difícil. La discusión puede dar muchas vueltas. Del mismo modo, cuando les pregunto qué es lo que les apasiona, una contestación frecuente es: «Eh, nada» (¡una gran palma de la mano!). Si a tu equipo le cuesta apasionarse o preocuparse por algo, es posible que no sean las personas convenientes. Esto es esencial. Tienen que catequizar tu misión.

Cuando los equipos logran aplicar el término de erizo con corrección, se convierten. Por ejemplo, nuestro usuario, Excelsior Multi Academy Trust. Su BHAG es ser universalmente conocido por la innovación en la educación. Esto ha transformado la manera de escribir los anuncios de empleo, lo que ha transformado el volumen de currículos que reciben, lo que ha transformado la calidad de los profesores que contratan. Están comenzando a tener un impacto en el campo educativo más extenso de Birmingham. Es una alegría absoluta para mí, como su adiestrador. Es inspirador ser testigo de de qué forma la gente toma el marco que ofrezco y lo emplea con tanto impacto».

Aclarar el requesón es la expresión que Jim Collins emplea para describir la relevancia de una cultura de la disciplina en «Good to Great». Un uso extraño de las palabras hasta el momento en que comprendes que se refiere al atleta David Scott. Durante el tramo en el que Scott ganó 6 triatlones Ironman, enjuagaba su queso cottage para deshacerse de cualquier exceso de grasa. Ayudara o no, esta pequeña acción mostraba el pensamiento disciplinado, la acción disciplinada, la concentración y el compromiso de Scott para ser el mejor

Esto huele a obsesión por las ganancias marginales: el 1% que va a marcar la diferencia en el desempeño. Un impulso incesante para ser el mejor. Progresar de manera constante cara un propósito. Esto solo puede venir de una cultura de disciplina y una curiosidad incesante, prácticamente intranquiliza.

Me estremece cuando hablo de libros de negocios con un posible usuario y me afirma que no lee. No sé dónde ir después. Esto me prueba una falta de determinación o disciplina. Siempre hay tiempo para leer y prosperar tus conocimientos. ¿Dónde estaría yo sin Jim Collins, Verne Harnish, Patrick Lencioni? ¿Quién me habría dado el marco sobre el que he construido el éxito de mis equipos? Volviendo al liderazgo de nivel cinco, está claro que hay un vínculo entre la humildad y la lectura. Los directivos generales de más éxito tienen la disciplina de leer cuando menos doce libros al año. Es la razón por la cual organizamos nuestro club de lectura acá en Foundry Farm.

Según Jim Collins, las compañías de buenas a grandes piensan de forma diferente sobre la tecnología. Evitan las tendencias pasajeras y, en cambio, se centran solamente en la tecnología que puede apresurar el impulso en el término de erizo.

En una investigación más vieja, McKinsey descubrió que entre el diecisiete y el veinte% de las compañías que hacen bien los proyectos de TI pasan a invertir en más TI. Pero lo opuesto asimismo es cierto: si hay un historial de descalabros, esto desalienta a las compañías a continuar invirtiendo en TI, lo que conduce a la divergencia con el tiempo. La transformación digital es bastante difícil, indudablemente. Pero no es imposible. Si su empresa está fracasando en materia de TI, debe mudar a su personal, o a sus distribuidores, o las herramientas que está usando. Pero no dejes de invertir. Puedes apostar a que uno o múltiples de tus contendientes van a estar utilizando bien la tecnología.

La transformación no se genera de cuajo. No hay una sola gran acción, ni una innovación definitiva, ni un instante prodigioso. En su sitio, como describe Jim Collins en «Good to Great», es más bien como empujar sin reposo un enorme y pesado volante de inercia. Giro a giro, poquito a poco vas cogiendo impulso hasta el momento en que, por fin, comienza a virar sola.

A menudo comento esta idea con nuevos clientes del servicio y les sugiero que procuren volantes de inercia en su negocio. Esto resume lo que hago para ganarme la vida. Descubrir el volante de su modelo de negocio. Sí, tienen un plan que contiene sus esperanzas y sueños numéricos. Pero para llegar allá, precisan un modelo que comience a virar por sí solo. La visión, el usuario primordial, la cultura, la innovación… una vez calibrados apropiadamente, todo se interrelaciona para edificar el impulso que precisa para medrar.