Una guía para edificar negocios más resistentes

Pocas escuelas de negocios enseñan resiliencia. Como resultado, poquísimas empresas son capaces de diseñar explícitamente, medir y administrar la resiliencia.

En medio de la crisis de Covid-diecinueve, nos hemos dado cuenta de la debilidad de las cadenas de suministro, la atención médica y otros sistemas críticos. Muchos líderes han anunciado la pretensión de reconstruir sus negocios de forma más resistente, mas no muchos saben de qué manera hacerlo. Pocas escuelas de negocios enseñan resiliencia, y el conjunto de herramientas gerenciales de hoy está dominado por la administración del desempeño financiero. Como resultado, poquísimas empresas son capaces de diseñar explícitamente, medir y administrar la resiliencia.

Podemos acotar útilmente la capacidad de restauración como la capacidad de una compañía para absorber el agobio, recobrar funcionalidades críticas y progresar en circunstancias perturbadas.

La resiliencia es en especial esencial hoy pues el ambiente empresarial se está volviendo más activo e impredecible. Esto es el resultado de múltiples fuerzas perdurables que agobian y estiran los sistemas empresariales, desde una evolución tecnológica acelerada hasta una mayor interconexión de la economía global a cuestiones más extensas como la creciente desigualdad, el agotamiento de las especies y el cambio climático.

No hay mejor ejemplo de agobio del sistema que la crisis del coronavirus. Los humanos que afectan el medioambiente natural han aumentado el peligro de infecciones entre especies. Las espesas poblaciones urbanas facilitaron el veloz brote inicial de la enfermedad. Los viajes internacionales facilitaron su difusión mundial. Las cadenas de suministro globales extendidas se han roto. La actividad económica se ha interrumpido de forma masiva, y las desigualdades y tensiones sociales se han exacerbado.

Y Covid-diecinueve no es único. El SARS, el MERS y el Ébola advirtieron una ineludible pandemia mundial, y existen muchas razones para aguardar que veamos a otros en el futuro. Además, exactamente las mismas circunstancias asimismo conducen a la propagación de un cibervirus y a la inestabilidad a nivel económico que podría resultar del cambio climático o las tensiones sociales.

Los enfoques de administración tradicionales tienen múltiples restricciones esenciales que complican la medición y el logro de la resiliencia:

Los negocios se han desarrollado primordialmente para aumentar al máximo el valor para los accionistas desde los dividendos y la consideración de las acciones. Muy pocas empresas aun procuran medir la resistencia alén de sencillamente difundir peligros materiales concretos.

Las empresas y los accionistas con frecuencia se centran en aumentar al máximo los rendimientos en un corto plazo. En contraste, la resiliencia requiere una perspectiva de múltiples escalas de tiempo: abandonar a una cierta cantidad de eficacia o desempeño hoy en interés de un desempeño más sostenido en el futuro.

Las empresas se han centrado primordialmente en crear y ejecutar planes estables, que marchan bien cuando las relaciones causales son claras, predecibles e inalterables. La resiliencia se encarga de lo que es ignoto, alterable, impredecible e poco probable, y tiene consecuencias significativas.

En el modelo actual de capitalismo corporativo, cada empresa es tratada como una isla económica para ser optimada individualmente. Si bien esto facilita la administración y la rendición de cuentas, disfraza el alcance de la interdependencia económica y social entre las distintas partes interesadas. En contraste, la capacidad de restauración es una propiedad de los sistemas: la capacidad de restauración de una compañía individual significa poco si su base de suministro, base de clientes del servicio o los sistemas sociales de los que depende se ven perjudicados.

Por lo tanto, administrar la resiliencia requiere algo más que implantar nuevas ideas o herramientas en los enfoques actuales. Requiere un modelo mental de negocio esencialmente diferente, uno que abarque la dificultad, la inseguridad, la interdependencia, el pensamiento sistémico y una perspectiva de múltiples escalas de tiempo.

Por supuesto, muchas empresas ya emprenden alguna forma de administración de peligros, mas primordialmente para entender y disminuir al mínimo la exposición a peligros concretos conocidos. La resiliencia debe abordar asimismo los peligros no identificados, y debe estimar las adaptaciones y transformaciones que una compañía debe hacer para absorber el agobio ambiental e inclusive transformarlo en una ventaja.

Un negocio puede articular sus organizaciones y procesos de resolución para la resiliencia adoptando 6 principios de sistemas duraderos:

La redundancia amortigua los sistemas contra choques inopinados, si bien a cargo de la eficacia en un corto plazo. Se puede crear duplicando elementos (como tener múltiples factorías que generan exactamente el mismo producto) o tener diferentes elementos que consigan exactamente el mismo fin (redundancia funcional).

La diversidad de contestaciones a un nuevo agobio ayuda a asegurar que los sistemas no fallen desastrosamente, si bien a cargo de las eficiencias obtenibles por medio de la estandarización. En los negocios, esto requiere no solo emplear personas de diferentes orígenes y con diferentes perfiles cognitivos, sino más bien asimismo crear un ambiente que promueva múltiples formas de meditar y hacer las cosas.

La modularidad deja que los elementos individuales fallen sin colapsar todo el sistema, si bien renuncia a la eficacia de un diseño organizacional de manera estrecha integrado. Debido a que una organización modular se puede dividir en fragmentos más pequeños con interfaces bien definidas, asimismo es más entendible y se puede regresar a cablear más velozmente a lo largo de una crisis.

La adaptabilidad es la capacidad de evolucionar por medio de prueba y fallo. Requiere un cierto nivel de alteración o diversidad, conseguido a través de experimentación natural o planeada, en combinación con un mecanismo de selección iterativo para ampliar las ideas que marchan mejor. Los procesos y las estructuras en las organizaciones adaptativas están diseñados para la flexibilidad y el aprendizaje en vez de la estabilidad y la alteración mínima.

La prudencia implica operar con el principio de cautela de que si algo puede ocurrir de forma plausible, ocasionalmente va a suceder. Esto requiere el desarrollo de planes de contingencia y pruebas de agobio para peligros plausibles con consecuencias significativas, que se pueden imaginar y preparar por medio de la planificación de escenarios, juegos de guerra, monitoreo de señales de alarma temprana, análisis de vulnerabilidades del sistema y otras técnicas.

La integración es la alineación de los objetivos y actividades de una compañía con los de sistemas más extensos. Es esencial para el éxito en un largo plazo pues las compañías están integradas en cadenas de suministro, ecosistemas empresariales, economías, sociedades y ecosistemas naturales.

Articular un objetivo, la manera en que una empresa tiene como propósito satisfacer esenciales necesidades sociales, es buena forma de asegurar que la compañía no se halle en oposición a la sociedad e invite a la resistencia, la limitación y la sanción.

Más allí de estas opciones estructurales, los negocios pueden incorporar estrategias de migración, como mudar su combinación de cartera de negocios por medio de productos, canales, geografías o modelos de negocios para aumentar al máximo las ocasiones y disminuir al mínimo las contrariedades. La palanca primordial para ello es la asignación de capital.

La mayoría de las compañías tienden a repartir los recursos de forma parcialmente equitativa entre las distintas empresas y unidades, mas las circunstancias extremas por norma general requieren una reasignación más definitiva, lo que requiere la inteligencia empresarial y la agilidad mental para poder ver nuevos peligros y ocasiones antes que sean evidentes para los contendientes. Un término clave acá es la suficiencia: muchas compañías van a ver y van a probar nuevos modelos en condiciones alterables, mas solo aquellas que asignen suficiente capital con suficiente velocidad conseguirán mudar el centro de gravedad de sus negocios.

Luego están las estrategias de conformación ambiental. Para un recién llegado en un mercado establecido, el ambiente empresarial es un hecho. Pero un vanguardista en una ocasión emergente puede dar forma al medioambiente.

Al imaginar posibles nuevas realidades, en especial en ambientes activos, y después percatarse de ellas por medio de la configuración y la persuasión, las compañías pueden reducir su exposición a choques desfavorables. La migración y la configuración van alén de la mitigación de peligros al crear y explotar nuevas ocasiones para progresar.

Finalmente, las compañías pueden acrecentar su resistencia por medio de la cooperación con otros jugadores. Los ecosistemas empresariales, como las plataformas digitales, pueden acrecentar su capacidad de restauración colectiva a través del acceso a nuevas capacidades, por medio de una mayor flexibilidad y al reducir el costo fijo de entrada a las compañías donde ahora se pueden compartir los activos.

Las plataformas compartidas fundamentalmente crean un seguro «real» contra lo inopinado a través de la inversión en mecanismos compartidos de ejecución, adaptación e innovación.

Cuando se encara a un agobio imprevisible, un negocio que emplea principios de resiliencia tiene múltiples ventajas que se desarrollan secuencialmente:

Primero es un beneficio adelantado, que representa la capacidad de reconocer amenazas más veloz. Aunque esto puede no manifestarse inmediatamente en el desempeño, se puede advertir por medio de otras señales, como cuando una compañía articula sus planes de resiliencia (algo que la mayor parte de las compañías tardaron en hacer en el caso de Covid-diecinueve). También puede producir ventajas en las fases siguientes.

El siguiente es un beneficio de impacto, que representa la capacidad de resistir o resistir mejor el choque inicial. Esto se puede conseguir a través de una mejor preparación o una contestación más diligente.

Luego hay un beneficio de velocidad de restauración, que representa la capacidad de recobrarse del choque más velozmente al identificar los ajustes precisos para regresar al nivel operativo precedente e incorporarlos de forma veloz y eficaz.

Finalmente, hay un beneficio de resultados ocasionales, que representa una mayor destreza para el nuevo ambiente siguiente al shock.

Acumulativamente, las 4 brechas generan una diferencia significativa en el valor. Como observamos en China a lo largo de la convulsión inicial de Covid-diecinueve, la mayor parte de los campos y compañías cayeron veloz y sincrónicamente, mas a lo largo de la fase de restauración hubo una marcada divergencia en el desempeño de la compañía.

Las crisis son ocasiones para el cambio. Con Covid-diecinueve, las compañías tienen una ocasión única y la necesidad de regresar a visitar sus modelos de negocio para edificar una mayor capacidad de restauración sistémica, empezando con las próximas 6 acciones.

1. Busca ventaja en la contrariedad. No intente sencillamente atenuar el peligro o daño o restaurar lo que fue; más bien, apunte a crear ventaja en la contrariedad ajustándose ciertamente a las nuevas realidades.

2. Esperar. A corto plazo, una crisis puede parecer táctica y operativa, mas en plazos más largos, las nuevas necesidades y la incapacidad de los contendientes crean ocasiones. Las crisis asimismo pueden ser el mejor pretexto para apresurar el cambio transformacional en un largo plazo. Por lo tanto, uno de los papeles clave para los líderes es mudar los horizontes de tiempo de una organización cara afuera.

3. Tome una vista colaborativa de sistemas. En tiempos estables, el negocio puede considerarse como la maximización del desempeño con un modelo de negocio dado en un contexto dado. La resiliencia, por contra, se refiere a de qué manera las relaciones entre los componentes de una compañía o entre una compañía y su contexto cambian bajo agobio. Requiere sistemas de pensamiento y soluciones sistémicas, que a su vez dependen de la cooperación entre empleados, clientes del servicio y otras partes interesadas.

4. Mida alén del rendimiento. La salud de los negocios no se capta solo por las medidas de valor extraído, que tienden a mirar cara atrás. Medir la flexibilidad, la adaptación y otros componentes de la resiliencia es esencial para edificar un negocio sustentable. Esto se puede hacer sencillamente observando las ventajas o las capacidades.

5. Premio a la diversidad. La capacidad de restauración depende de poder producir formas opciones alternativas de reaccionar ante situaciones, lo que a su vez depende de la capacidad de ver las cosas con ojos nuevos. Las empresas resilientes valoran la diversidad cognitiva y aprecian el valor de la alteración y la divergencia.

6. Cambiar por default. El creador de Alibaba, Jack Ma, ve el cambio, no la estabilidad, como el valor predeterminado. La resiliencia tiene menos que ver con ajustes eventuales en circunstancias extremas y más con la creación de organizaciones y sistemas de apoyo basados ​​en el cambio incesante y la experimentación. Esto es en parte para eludir la rigidez y en parte pues el ajuste incremental iterativo es mucho menos peligroso que un ajuste masivo de una sola vez.

Con la corriente primordial de la educación empresarial y la práctica empresarial centrada en la administración del desempeño, la resiliencia representa no solo una ocasión para atenuar el peligro, sino más bien asimismo una ocasión de ventaja a nivel competitivo para los negocios que optan por centrarse en él. Andy Warhol afirmó que en el futuro, todos van a ser conocidos por quince minutos. En el planeta de los negocios de hoy, el alto desempeño transitorio es común; Es un desempeño sostenido por compañías resistentes que se distingue.