¿Quieres medrar exponencialmente? Deja de trabajar ochenta horas por semana y comienza a edificar tu negocio como un sistema.

Hace 12 años, empecé mi viaje para crear una compañía fabulosa y me comprometí a hacer todo el «trabajo» que fuera preciso para lograr el éxito.

Así que trabajé. Diez, 12, dieciséis horas al día. Siete días por semana.

Incluso cuando estaba en casa, mi psique trabajaba. Me iba a dormir ofuscado y me despertaba solo para regresar corriendo a mi lista de cosas por hacer, rebosante de un millón de labores. Estaba plenamente consumido e invertida en mi «trabajo». Sobre el papel, trabajaba para mí. Pero realmente, trabajaba para un lunático que corre en una rueda de hámster.

La verdad es que trabajar como un esclavo ochenta horas por semana no hace que las start-ups triunfen. El autor y guía de Silicon Valley Michael Gerber describe una forma más ventajosa de crear una compañía de éxito.

Con los años, antes que adquiriesen mi start-up, me percaté de que debía pasar de «trabajar en una startup» a «crear una empresa». Este enfoque forjó empresas masivas como IBM y FedEx, y se puede aplicar a cualquier nicho, industria y producto.

Pero ya antes de mostrarte de qué forma marcha, veamos por qué muchos creadores (incluido ) se confunden al comienzo.

Michael Gerber escribe que todo creador debe compensar 3 papeles: emprendedor, gestor y trabajador.

Cuando inventamos ocasiones de negocio e imaginamos de qué forma mudar el futuro, somos emprendedores. Cuando regulamos, planeamos y delegamos, somos directivos. Pero cuando hay que remangarse y hacer el trabajo, nos ponemos los guantes de obrero.

El inconveniente es que la mayor parte de los creadores (incluido yo en los primeros años) pasan el setenta% de su tiempo como trabajadores, mas solo el veinte% como gestores y el diez% como empresarios. Nos lanzamos a «trabajar», mas olvidamos que nuestra función primordial es crear una compañía.

En mi tarjeta de visita ponía «Fundador y CEO», mas me pasaba todo el tiempo archivando las facturas, diseñando productos, escribiendo propuestas y con cientos y cientos de labores en mi lista. No creaba una compañía, sino tenía múltiples «trabajos». Sin el empresario que me guiase y el gerente que me supervisara, el trabajador que llevaba dentro trabajaba hasta caer rendido, para levantarse por la mañana siguiente y trabajar aún más duro, y al día después, y al siguiente.

Una empresa es una máquina, un sistema, un organismo. Crear una compañía significa edificar un sistema que pueda crear, generar y repartir productos a sus clientes del servicio. El creador de una compañía es ante un arquitecto técnico, no un obrero de la construcción.

Recuerde que la meta de crear una compañía es liberarse de un «trabajo» para poder crear puestos para otras personas.

Pregúntate: «Si de pronto me fuera de vacaciones 6 meses, ¿sabría mi equipo precisamente de qué forma sostener viva y en desarrollo mi empresa?».

Si la contestación es sí, tienes un negocio; si no, tienes un «trabajo».

Para transformarnos menos en abejas trabajadoras y más en dueños de empresas, debemos desentrañar el empresario y gestor interior que llevamos dentro.

Gerber sugiere un enfoque claro: fingir que se crea una franquicia (énfasis en «fingir»). La dueña de una franquicia consigue su independencia dando a su personal una «guía práctica»: instrucciones detalladas sobre de qué forma crear, generar y repartir productos.

El millonario Ray Dalio lo llama «construir una máquina». Imagina tu empresa como una máquina de crear valor para tus clientes del servicio (y cobrar dinero por este motivo). Y toda gran máquina precisa un manual de funcionamiento simple de utilizar.

¿Por qué es tan poderoso este enfoque? Porque te ayuda a crear una compañía rentable, escalable y simple de vender más adelante. Pero lo más importante: te libera de ser un caballo tirando del carruaje a ser el adiestrador guiando el carruaje.

A continuación, se exponen los principios en los que se fundamenta y que crearon empresas de éxito e hicieron millonarios y millonarios a sus dueños.

Los clientes del servicio desean un servicio predecible, congruente y ordenado.

Cuando lanzamos nuestro primer producto, nos dejamos la piel a fin de que nuestros clientes del servicio estuviesen contentos. Ofrecimos consultas gratis y recorrimos cientos y cientos de quilómetros para asistir a configurar nuestro producto. Los clientes del servicio estaban encantados. El inconveniente era que nuestro servicio era irregular.

A veces, dedicábamos un tiempo desmedido a asistir a los clientes del servicio, mas cuando estábamos demasiado ocupados con otros menesteres (producción, distribuidores, fallos del producto), solo ofrecíamos un servicio mediocre. Respondíamos a la solicitud de un cliente del servicio con un informe con perfección preparado, mas otro día nos limitábamos a mandarle un breve mail. Nuestros clientes del servicio no sabían qué aguardar esta semana o la próxima. Un día les dábamos una experiencia agradable y al siguiente se la quitábamos.

La incongruencia es de manera profunda insatisfactoria. En sicología, lo llaman el síndrome del pequeño quemado: un pequeño es castigado y retribuido por exactamente el mismo comportamiento. Este comportamiento es catastrófico tanto para los pequeños para los clientes del servicio.

Siempre es mejor ofrecer un buen servicio de manera constante que ir saltando entre un servicio genial y otro mediocre.

La congruencia es esencial en todos y cada uno de los campos en los que los clientes del servicio interaccionan con la empresa: la marca, la voz, los colores, el estilo de los envases y el diseño de las tarjetas de visita, e inclusive la ropa que lleva el equipo cuando se reúne con los clientes del servicio. La congruencia asimismo aporta una sensación fabulosa a su equipo: sus empleados van a apreciar un conjunto sólido y incesante de valores, reglas y principios sobre de qué forma marcha su empresa.

Al final, lo que se hace no es tan esencial como hacerlo siempre y en todo momento de exactamente la misma manera, conforme Gerber.

A continuación, hallarás un procedimiento sorprendentemente claro para lograrlo, aun para pequeñas empresas con recursos limitados. Sigue leyendo por el hecho de que te transformará en una parte vital de tu sistema.

Un manual de operaciones dice: «Así es como lo hacemos aquí».

Es un documento en el que se explican todas y cada una de las reglas y procesos para administrar cualquier género de trabajo (como atender las solicitudes de los clientes del servicio o diseñar productos). Proporciona pasos claros y concretos para llenar una labor de forma eficaz y eficiente. Sin un documento así, todo tu trabajo se transforma en salvedades.

La primera una parte del manual de funcionamiento de nuestra empresa fue el proceso de ventas.

Al principio, nuestras ventas representaban una enigmática caja negra reservada a los miembros más experimentados del equipo, que podían dar todas y cada una de las contestaciones a los clientes del servicio potenciales. Pero aprendimos que cualquier venta puede reducirse a una serie de fáciles pasos. El ochenta por ciento de estos pasos puede efectuarlos un profesional medio sin un conocimiento profundo de nuestra tecnología.

Simplificamos nuestro proceso de ventas a una serie de pasos «si-entonces-si»: identificar al comprador, confirmar la necesidad del cliente del servicio, el presupuesto y el plazo. El resultado fue una plantilla de 3 páginas que cualquier comercial podía rellenar en unos minutos con un cliente del servicio.

Nuestra plantilla hizo magia. Redujimos sensiblemente el tiempo preciso para cualificar a nuestros clientes del servicio potenciales. Liberamos a todos y cada uno de los (costosos) desarrolladores de productos por el hecho de que podíamos subcontratar este proceso a cualquier autónomo afable y presto a charlar con docenas de clientes del servicio diariamente.

En última instancia, nuestro objetivo era documentar asimismo todos los otros procesos: marketing, creación de contenidos, desarrollo de productos, producción, TI, temas jurídicos y RRHH, en fin.

Con el tiempo, te percatas de que cada labor prosigue un patrón. Documenta estos patrones en tu manual de operaciones todas y cada una de las semanas y conseguirás una imagen sólida de de qué forma marcha tu empresa, garantizando una alta calidad incesante de los productos, clientes del servicio satisfechos y un equipo motivado.

Pero seguramente el razonamiento más sólido que respalda un manual de operaciones es que no precisarás muchos empleados muy complejos. Mientras haya personas que encajen en tu equipo y puedan leer (y comprender) tu manual de instrucciones dispondrá de un arma poderosa para impulsar su empresa a cotas estratosféricas.

Las grandes empresas no las edifican personas excepcionales, sino más bien personas corrientes que hacen cosas excepcionales.

No me di cuenta de esto al comienzo de mi viaje como creador. Exigía a mi personal una inteligencia inusual. Esperaba que mis ingenieros desarrollasen los mejores productos, negociasen los mejores pactos con los distribuidores y hablaran con magia a nuestros clientes del servicio. Buscaba contratar a personas enormemente cualificadas con la esperanza de que me facilitasen el trabajo como CEO.

Por desgracia, este planteamiento depende de los caprichos y estados anímicos de las personas. Si están motivadas y contentas, el trabajo se hace. Si no lo están, no. Es imposible generar resultados consistentes y de alta calidad así. Ninguna empresa de este género puede medrar y subsistir un buen tiempo. Además, es realmente difícil hallar talentos inusuales.

Construir un sistema no quiere decir que los creadores deban verse a sí mismos en el asiento del Capitán Kirk, llevando guantes blancos y sin hacer ningún trabajo real.

Construir una compañía es mucho trabajo. Más trabajo del que uno pueda imaginar.

Pero los que terminan teniendo éxito se preguntan: «¿De qué manera puedo instruir a otra persona a hacer la labor de forma eficaz?» y después van a escribir la contestación en su manual de operaciones. Porque tarde que temprano, contratarán a empleados a fin de que se ocupen de lo que hacen hoy.

Empresas como McDonald’s, Federal Express y Disney no se transformaron en empresas de éxito con una mentalidad sistemática. Empezaron así. «Para que IBM se transformara en una importante empresa, debería actuar como una importante empresa mucho ya antes de llegar a serlo», afirmó Tom Watson, creador de IBM.

Está en tus manos crear una compañía así.

Empieza con un fácil paso: siéntate y escribe de qué forma resuelves un inconveniente específico en tu empresa, por poner un ejemplo, llamar a un cliente del servicio potencial, crear una característica de un producto o administrar una llamada entrante de un cliente del servicio. Imagina que creas una guía pasito a pasito para tu vecino.

El propósito de tu vida no es servir a tu negocio. El propósito de tu negocio es servir a tu vida. Así que trabaja en tu negocio y no en él.

Esto cambió cuando comenzamos a realizar nuestro manual de operaciones.

Recuerda: cuanto mejor sea tu manual de operaciones, menos conocimientos precisarás para dirigir tu empresa, más veloz vas a poder medrar y mayores van a ser tus márgenes.

Si tu start-up se dedica a la tecnología, debes tener ingenieros. Si ofreces servicios de contabilidad, debes tener contables. Pero no precisas contratar a ingenieros o contables refulgentes. En sitio de eso, precisas crear el mejor sistema (asimismo conocido como manual de operaciones) a través del que los buenos ingenieros y los buenos contables puedan ser aprovechados para generar resultados fabulosos.

Esto es lo que hay que hacer: crear una compañía cuyos resultados dependan del sistema y no de las personas.