Aquí es donde mueren las ideas refulgentes de las start-ups

Las ideas de start-up no valen nada. Lo que importa es la ejecución. Pero en ocasiones, la ejecución tampoco vale nada. Y eso hay que arreglarlo antes que acabe con una idea potencialmente excelente.

Mira, esto no es clickbait o amor duro. No acepto que seas un idiota que va por ahí pensando que su idea de start-up es refulgente cuando realmente es horrible.

Quiero decir, todos hacemos eso, ¿verdad? Pero la mayor parte de nosotros ocasionalmente nos damos cuenta. Así que vamos a proseguir adelante y empujar a través del hecho de que la mayor parte de las ideas de comienzo son verdaderamente horribles.

En serio, dame como treinta segundos en esto. Sienta las bases para el resto del artículo.

Piensa en la medición del éxito potencial de una idea de start-up como un embudo. En la parte superior del embudo, debo hacerme la pregunta: «¿Mi idea de start-up es horrible?».

Si puedo contestar de manera negativa a esa pregunta, mi idea desciende por el embudo. Dicho esto, la enorme mayoría de las ideas de start-ups son horribles y están fallecidas y flotando en la parte superior de ese embudo.

Vale, ya hemos pasado el primer corte. Queda un enorme corte ya antes de llegar al auténtico inconveniente.

Ahora, aun si mi idea no es horrible, no llego a empujarla muy abajo en el embudo, por el hecho de que la próxima pregunta suprime un montón de ideas de start-ups potencialmente exitosas:

«¿Voy a actuar sobre mi idea de comienzo de alguna forma significativa?»

¿Ves por dónde voy? Ahora tenemos un montón de ideas para start-ups que jamás se pusieron en marcha flotando latentes en el embudo, justo bajo las ideas para start-ups horribles. Algunas de estas ideas podrían mudar el juego y el planeta, mas jamás lo vamos a saber, por el hecho de que la idea jamás pasó de la etapa de «algún día leeré un artículo verdaderamente inspirador sobre start-ups y hacer una carrera seria con esta idea».

Quizá este sea ese artículo. Tal vez no lo sea. A lo mejor ya has dejado de leer.

Para el resto de , acá está el truco.

Sí. Es una historia que veo repetirse mucho con las startups:

Pasan un montón de tiempo edificando modelos de negocio bellos, con planes prístinos y meticulosos para todos y cada uno de los resultados posibles. Luego, cuando esos planes se hallan con el primer «puñetazo en la boca» del planeta real, los planes se abandonan de manera inmediata, y poco después, la idea asimismo se abandona.

Y entonces, hete aquí una historia de ejecución que asimismo veo repetirse todo el tiempo:

Los creadores y líderes de producto desarrollan hojas de senda inmaculadas y hermosas que especifican, hasta el día, toda la ejecución. Diseñan lo que la compañía va a edificar, comercializar y vender. Luego, esa plan de actuación se guarda en una carpetita y no se vuelve a preguntar hasta finales de año.

Y entonces se percatan de que han hecho el treinta% de lo que afirmaron que iban a hacer.

Si combinamos estos dos inconvenientes, ahí es precisamente donde mueren la mayor parte de las ideas no horribles y no inactivas de las start-ups.

Llega un instante en todo viaje empresarial en el que el creador se percata de que la dificultad de dirigir su empresa es mayor que su capacidad para hacerlo de manera exitosa.

Puede que este instante ya te haya pasado, o es posible que no.

Soy un veterano de las start-ups. Me agrada cuando este instante de pavor me ocurre por semana o así de comenzar a ejecutar.Y si no lo hace, me hace replantear con seriedad la aptitud de esa idea como negocio. Si puedo ver un camino simple delante de mí, entonces, diablos, asimismo puede hacerlo cualquier otra persona con un par de dólares estadounidenses y un sueño.

La cuestión es que la mayor parte de las ideas viables no mueren por el hecho de que a sus creadores se les haya ido la cabeza. Algunas sí, claro, y las historias artículo-mortem resultantes, cuando salen a la luz, son como ver chocar trenes.

«Una start-up colecta cien millones de dólares estadounidenses con una valoración de diez millones y cierra por semana siguiente por carencia de recorrido».

Tendemos a recordarlas.

Pero aun si consideras que ese género de implosión de sobrealcance y bajo desempeño sucede con frecuencia – y asimismo lo creo – la experiencia me afirma que un número exponencialmente mayor de start-ups se apagan por el hecho de que los creadores hicieron sus jalones demasiado pequeños y simples – solo a fin de que pudiesen efectuar un seguimiento de la ejecución con mayor sencillez.

Esto sucede por muchas razones, y el pavor es una de ellas, mas claramente no es la razón más usual ni la más taimada.

Todo el planeta desea que los creadores muestren sus progresos. Y no solo un pequeño progreso, sino más bien grandes saltos de progreso.

Así que lo que pasa es que los creadores hacen planes y hojas de senda y tablas y gráficos que no guardan relación con el progreso real de la ejecución de su idea, mas que semejan progreso. Se semeja precisamente a de qué forma una compañía grande, madura y corporativa realizaría su refulgente idea.

Con toda la hinchazón incluida.

Crean listas de comprobación teóricas con el único propósito de tachar elementos de esa lista. Y cuando no saben qué elementos poner en esa lista de comprobación, recurren a una metodología que les afirma que pongan una casilla de verificación para algo como «encontrar el ajuste producto-mercado».

Y entonces vienen a preguntarme de qué forma hallar la adecuación del producto al mercado.

¿Qué? Yo no sé eso. Bueno, deseo decir, lo sé. Pero no para ti. Es tu producto y tu mercado objetivo.

Pones el producto en el mercado y ves si encaja. Y cuando no encaja, descubres por qué y le das un martillazo a la clavija del producto para meterla por el orificio del mercado.

Ese género de progreso es bastante difícil de proseguir en un diagrama de Gantt. Así que este género de consejo no vende muchos libros ni conferencias. Pero debo decirte que, sobre todo hoy en día, con la «rentabilidad» como nuevo mantra, raras veces leo algo sobre la ejecución de ideas que no sea una versión de «quédate en la parte menos profunda y chapalea un rato.

Bueno, salvo que sea el polo opuesto, que siempre y en toda circunstancia se traduce en «¡ve en grande o vete a casa!». Yo creo en eso, mas no puedo decirte qué diablos es «grande» ni dónde diablos está «casa».

Creo que «grande» podría ser un IPO y «casa» es la casa de tus progenitores. Es una suposición.

La aptitud de una idea es un fin móvil, no es binario, y sus jalones son únicos para cada idea de start-up. Además, el progreso cara esos jalones solo puede medirse cuando se tiene presente la composición y el estilo de trabajo del equipo que la ejecuta.

De hecho, son tantas las variables que intervienen para sostener la ejecución de una idea en la ruta de la aptitud -o de la adecuación del producto al mercado, por usar el término conveniente- que procurar proseguir una metodología simplista, planeada y basada en números acostumbra a asegurar que la ejecución proseguirá siendo fácil, mas, en último término, ineficaz.

Cuando esto ocurre, el equipo de una start-up trabaja mucho. Mucho. Mucho trabajo. Pero ese trabajo prácticamente siempre y en toda circunstancia resulta en un producto o servicio que se semeja precisamente a lo que una compañía grande, hinchada y corporativa habría creado, basándose en esa refulgente idea de la start-up.

Y entonces es cuando esa refulgente idea muere.