cinco pecados de una start-up desarrollada para fallar

Hay creadores de start-ups sin «pasta» para ser el CEO de su emprendimiento. Es el caso de esta start-up cuyo líder, sin visión y ni valores, llevó a fallar a a toda la organización

“No hay procesos. Esencialmente, nos afirmamos a nosotros mismos que estamos edificando un robot de IA, mas nadie en la compañía ha hecho nada para investigar las certificaciones relevantes y las regulaciones de seguridad que lo dejarían para uso personal. ¿Por qué lo harían? El director no lo ve como una prioridad. «

Zack, el directivo de tecnología y líder del proyecto de esta supuestamente apasionante start-up tecnológica (llamémosla ABC Inc.), niega con la cabeza abatido.

Incluso en la granulada pantalla de Zoom, pude ver pequeñas líneas que se arrugaron más de forma profunda entre sus cejas mientras que frunce el ceño con auténtica preocupación.

«Honestamente, no sé de qué forma hemos conseguido colectar $ cinco.6 millones hasta ahora».

No me sorprendió. Sin embargo, me defraudaría bastante oír los inconvenientes que Zack estaba proponiendo sobre esta empresa, ya que tenía grandes esperanzas en ella.

Zack es un amigo próximo desde hace un buen tiempo. Todavía recuerdo vivazmente su entusiasmo a lo largo de nuestra charla 6 meses ya antes, cuando terminaba de empezar este nuevo papel.

Afortunadamente, este no era un proyecto que me habían presentado para acrecentar el capital. Tuve la ocasión única de oír sobre el complicado funcionamiento interno de la compañía mediante Zack y un par de otros ejecutivos de nivel C en el equipo de liderazgo.

Como una start-up que se estableció hace solo cuatro años, ABC Inc. no es una compañía pequeña.

Tienen más de cuarenta empleados hasta la fecha: su equipo de administración de nivel C (CEO, CFO, CTO, COO), finanzas, recursos humanos y un enorme equipo de por lo menos veinticinco técnicos.

La buena nueva es que han conseguido colectar una cantidad parcialmente grande de fondos de subvenciones del gobierno y los primeros inversores, pese a ser una compañía en una etapa bastante temprana con mucha investigación y desarrollo.

Sin embargo, la nueva no tan buena es considerablemente más significativa. Si bien su término enormemente renovador puede superar la desventaja de que aún no han generado ingresos tras prácticamente cuatro años de I + D, hay una falla fatal e imperdonable en la empresa: El CEO creador, John.

Pero primero, meditemos sobre ciertos inconvenientes evidentes que se han identificado.

Cuando Zack empezó en la compañía, no tardó en caer en la cuenta (con horror) de que no había totalmente ningún género de documentación, procesos o enfoque sistemático de ningún género.

Tanto en los aspectos del prototipo de hardware como de la plataforma de software, es prácticamente imposible continuar el progreso de lo que se ha hecho, lo que se ha cambiado o actualizado y cuáles son los siguientes pasos.

Por ejemplo, cualquier personal técnico o aun otros empleados podrían encargar las piezas que estime precisas para el prototipo, sin una conveniente evaluación de los diferentes tipos o los costos. Si bien John había insistido en una «jerarquía plana» en la que todos y cada uno de los miembros del equipo le reporten de forma directa, absolutamente nadie halla la necesidad de discutir las compras con él.

Para el equipo financiero, fue una pesadilla rastrear y justificar los gastos para edificar este prototipo.

Para Zack como directivo de tecnología, fue un torbellino de acciones azarosas e imposibles de rastrear que afloraron de cada miembro del equipo, como hongos en un parque tras un día lluvioso.

Sin procesos estructurados, probablemente la compañía se transforme en una estela embrollada que luche por conseguir cualquier forma de escalabilidad.

Como afirma mi mayor héroe, Nelson Mandela,

«La acción sin visión es solo pasar el tiempo,
La visión sin acción es sencillamente soñar despierto,
Pero la visión con acción puede mudar el planeta «.

Esta empresa no tenía una visión clara.

Los diseños de los prototipos se alterarían una y otra vez, sin una definición clara de lo que es un MVP y sin una data límite para determinar en qué momento estaría listo el MVP.

Parte del rol de Zack es incorporar procesos y datas objetivo a fin de que se cumplan los jalones, no obstante, semeja que cada semana brotara algo nuevo que cambiaría su objetivo final.

Le pregunté a Zack: «¿De qué forma se supone que ha de ser la versión comercial final de este robot?»

La contestación de Zack fue lo que experimentó: John tendría una visión alterable de lo que habría de ser el prototipo de una semana a otra. Esto provocó una catarata de inconvenientes en el equipo.

Algún personal técnico se enteraría demasiado tarde de que habían estado trabajando en una versión que ahora está obsoleta desde hace una semana.

Nadie sabe quién tiene la versión más actualizada del prototipo.

Para empeorar las cosas, de manera frecuente hubo una interpretación o entendimiento desalineadas de determinados jalones.

Por ejemplo, la mitad del equipo podría tener una interpretación diferente de un MVP, lo que quiere decir que es un prototipo de su robot que puede moverse por sí mismo, y la otra mitad del equipo creería que un MVP quiere decir que puede entender y contestar a humanos. comandos.

Más allí del MVP o la versión final de de qué forma se va a ver este producto, la compañía no tiene una meta clara, bien definida en un largo plazo y de «panorama general».

Como acostumbra a decir mi asesor: «Si no sabe a qué sitio va, ¿de qué forma va a saber en qué momento ha llegado a su destino?»

Sin una misión y unos valores esenciales bien definidos, uno tendría contrariedades para edificar una organización triunfante y perdurable.

Estos son los cimientos esenciales que forman los pilares de una compañía triunfante.

Cuando le pregunté a Zack y a los otros ejecutivos de nivel C cuáles son sus valores organizacionales centrales y su misión, no tienen idea. No fue pues no lo habían buscado, mas jamás se mentó ni se discutió en lo más mínimo en ningún instante desde su fase de reclutamiento inicial hasta el momento en que ahora son jugadores esenciales del equipo de liderazgo central.

Ninguno de sus colegas y miembros del equipo tiene una entendimiento clara de cuáles son los valores y la misión de la compañía.

Los valores son las opiniones de la organización y, por consiguiente, crean los principios y reglas que sostienen la filosofía y la cultura de la organización.

La misión define el propósito de existencia de la organización: por qué hace lo que hace.

Los valores y la misión de la organización son de manera frecuente una extensión del creador.

A pesar de que John en un inicio le había dado una perorata sobre la relevancia del papel de Zack en «mantener al equipo técnico en línea», sus acciones siguientes y las contestaciones del equipo técnico no están alineadas con esta supuesta declaración.

La contestación del equipo técnico fue bastante poco entusiasta. Ninguno de ellos estaba interesado en efectuar un seguimiento de su trabajo, documentar su progreso o continuar los procesos y el cronograma que Zack había recomendado.

Comentarios como «Así es como se hacen las cosas en ABC» o «Si los procesos son tan esenciales para , debe hacerlo mismo», son de manera frecuente lo que Zack consigue del equipo técnico.

Inicialmente, Zack creyó que podría deberse al hecho de que es el chaval nuevo de la cuadra. Pero pronto descubre que otros en los papeles de liderazgo, como el CFO y el COO, hallarían reacciones afines.

Si bien ciertas de estas contestaciones se entregaron de forma alegre y Zack sostiene una genial relación con el equipo, el inconveniente esencial se encuentra en su falta de voluntad para amoldarse a un sistema organizativo más estructurado.

Zack pronto se percató de que esos comentarios no eran diferentes a lo que afirmaría John.

«Un pescado se pudre de la cabeza para abajo».

La filosofía general de John era: «Solo haz una mierda». Realmente no le importaba ni tenía tiempo para abrazos y caricias para el equipo.

Esta filosofía empapa la manera en que lidera, lo que afirma, de qué forma habla con el equipo, de qué forma opera toda la compañía y, en último término, la cultura y filosofía de la compañía.

Los miembros del equipo de Zack confían mucho en , ya que él había establecido una relación y confianza con ellos.

Como Zack pasa un sinnúmero de tiempo con los miembros de su equipo, con el tiempo le quedó claro que asimismo había mucha insatisfacción, ya que muchos de ellos dedicaban muchas horas por la noche para acabar su trabajo y, de manera frecuente, se sentían infravalorados.

Sin embargo, desde la perspectiva de John como creador, esto era lo aguardado.

Después de todo, una start-up se trata de ser impulsada por la pasión, y se aguardaba trabajar alén de las horas regulares.

Inculcar inspiración impulsada por la pasión en su equipo es efectivamente alentador y enormemente efectivo. Sin embargo, hay un procedimiento para su aplicación.

Cuando Zack empezó a describir estos inconvenientes en la compañía, llegué a entender que la carencia de procesos, la carencia de una visión organizacional, valores y misión claros y bien definidos, y la carencia de una enorme cultura de equipo, no eran los primordiales inconvenientes.

Todos estos inconvenientes son las consecuencias colectivas que brotan a resultas de un creador que es ineficaz para liderar su organización.

Como afirma el refrán, “No hay malos equipos. Solo malos líderes «.bNo todos y cada uno de los creadores están hechos para ser CEO.

Por supuesto, al comienzo, como preneur solitario y creador de una start-up, posiblemente deba utilizar muchos sombreros y hacer todo lo que resulta posible hasta el momento en que pueda traer geniales miembros del equipo a quienes delegar labores.

Los papeles de un creador y un CEO son substancialmente diferentes.

En general, los creadores son soñadores, progresistas y, de manera frecuente, viven en el futuro con sus ideas creativas e imaginaciones vanguardistas.

Los CEO tienden a estar en el presente: se resaltan por liderar el equipo y regentar el progreso de la compañía a través de la ejecución de pasos estratégicos y tácticos.

John, el creador de ABC Inc., encaja a la perfección con la descripción de un creador, mas no con la de un CEO.

En su carrera precedente, fue gerente en una enorme empresa global de electrónica.

Su actitud cara esta start-up que creó, es:

Son una start-up diligente, en contraste a las corporaciones inflexibles
se trata de la «estructura plana y sin jerarquías», o sea, todos le notifican (incluyendo el equipo técnico)

Creía que al dar al equipo técnico la «libertad» para hacer lo que quisiesen, su progreso no se vería ahogado.

Si bien hay un cierto grado de veras en brindar flexibilidad a los miembros del equipo para operar a su capacidad perfecta, la carencia de fundamentos y estructura en la organización por último condujo a los inconvenientes ya antes citados.

Estos fundamentos críticos han de ser establecidos por el creador, como líder de la organización.

Los inconvenientes centrales de esta start-up se pueden comprimir en estos dos puntos que resumí para Zack:

O bien John no tiene claridad en sus valores personales, misión y visión (de ahí la carencia de valores organizacionales claros y bien definidos, misión y visión)

O

Simplemente no le importa lo bastante para lidiar con los inconvenientes obviamente evidentes en la compañía, pensando que estos son inconvenientes con los que debe lidiar el equipo de liderazgo y no los suyos.

Quizás sean los dos.

De cualquier forma, estos dos inconvenientes deben abordarse inmediatamente, o la organización no prosperará.

Como líder de la start-up, John tiene la responsabilidad de todo lo que pasa.

Para refererir a Jocko Willink y Leif Babin en su libro Extreme Ownership: How US Navy Seals Lead and Win:

“Solo hay dos géneros de líderes: efectivos e ineficaces. Los líderes efectivos que lideran equipos triunfantes y de alto desempeño exhiben una propiedad extrema. Cualquier otra cosa es sencillamente ineficaz. Cualquier otra cosa es un mal liderazgo. El líder debe tener todo en su planeta. No hay ninguna persona más a quien inculpar. El líder debe reconocer los fallos y aceptar los descalabros, apropiarse de ellos y desarrollar un plan para ganar «.