Simon Sinek: «La mejor manera de dirigir un negocio es no tener un objetivo final en mente»

Simon Sinek, el autor y motivador que se hizo famoso respondiendo una pregunta con una pregunta, habla sobre su nuevo libro.

La primera pregunta, planteada por los líderes de la compañía, fue: «¿Cómo inspiro a los empleados y clientes, día tras día, incluso más allá de su apreciación de lo que hace mi negocio?» La respuesta del autor y del orador motivador,  fue «Comience con por qué». La gente estará motivada, explicó, cuando comprendan la razón fundamental por la que haces lo que haces.

En su nuevo libro, The Infinite Game, señala que administrar un negocio es un viaje sin un destino final. El objetivo no es ganar, sino seguir jugando, lo que significa construir una organización que pueda sobrevivir a sus líderes.

Eso requiere tomar decisiones que a veces impiden los imperativos empresariales convencionales, como crecer a cualquier costo. Inc. habló con Sinek sobre las elecciones hechas por líderes de mente infinita.

Inc .: El principio operativo en su primer libro es el «por qué». En este nuevo trabajo es la «causa justa». ¿En qué se diferencian?

Sinek: Simon Sinek: La diferencia entre el «por qué» y la «causa justa», que es la primera práctica del juego infinito, es que el por qué proviene del pasado. Es la suma total de quienes somos. Es objetivo y nunca cambia y solo tenemos uno de ellos. La causa justa es una visión del futuro. Es subjetivo y cambiante, y puede tener más de uno. El juego infinito es menos sobre de dónde venimos y más sobre hacia dónde vamos, y entender el mundo en el que operamos.

Para una empresa, ¿una causa justa es lo mismo que una declaración de visión?

Sinek: El problema con el que me encontré es que todos tenían una definición diferente de una declaración de visión, y todos estaban escritos de maneras completamente diferentes. Algunos eran buenos y otros eran basura.

¿Cuál es la diferencia entre las declaraciones de visión buenas y basura?

Sinek:Muchas declaraciones de visión suenan más como objetivos a largo plazo. Y son bastante egocéntricos. Ser la compañía X más grande y respetada de la industria en la fecha X. Ofrecer el mayor valor con productos de la más alta calidad. Esa no es una descripción del mundo en el que queremos vivir. Esa es una descripción de la compañía que desea construir. Ese tipo de cosas está bien pero no es visionario. Una buena declaración de visión sería crear un mundo en el que la gran mayoría de las personas se despierte inspirada, se sienta segura en el trabajo y regrese a casa satisfecha al final del día.

Si eres un empresario que juega un juego infinito, ¿puedes trabajar solo con inversores que juegan el mismo juego? Me imagino que eso disminuye sus posibilidades de financiación.

Sinek: He tenido esta pregunta muchas veces de los CEO. Mis inversores me presionan para que haga lo que sé que es incorrecto. Bueno, podemos elegir de quién tomamos el dinero. Y si eso significa que hay menos opciones porque hay menos inversores de mente infinita, entonces que así sea. También podemos tomar menos dinero de estas personas, para que su influencia disminuya. Nada viene gratis.

¿Qué papel juegan las métricas en una compañía de juegos infinita?

Sinek: No hay nada malo con las métricas tradicionales. Pero son una medida de velocidad y distancia. Qué tan rápido estamos creciendo y qué tan lejos hemos llegado. Demasiadas empresas, especialmente las más pequeñas, se obsesionan con el hipercrecimiento. ¿Quién dijo que crecer rápido era algo bueno? ¿Eso es saludable? El crecimiento debe ser un dial, no un absoluto.

Aquí hay un ejemplo: hay una operación minorista con la ambición de abrir 2,000 tiendas en un año. Quieren demostrar que tienen hipercrecimiento. El problema es que no están contratando gente buena y tomando tiempo para entrenarlos. Entonces, en todas las tiendas que abren, la gente tiene una experiencia terrible, y esas tiendas eventualmente comenzarán a cerrar. El hipercrecimiento en realidad puede debilitar a una empresa.

Si estás tratando de crear una cultura de mente infinita, ¿cómo recompensas las ganancias finitas, que aún necesitas?

Sinek: Un juego infinito no es la ausencia de un juego finito: es el contexto en el que existe el juego finito. Y las métricas tradicionales aún tienen valor pero no pueden ser desequilibradas. Soy un gran creyente en los incentivos de equipo  que también incluyen comportamientos distintos al rendimiento. Cosas como la confianza, la cooperación y el trabajo en equipo también deben considerarse en la compensación de las personas.

Las ventas, presumiblemente, son el lugar más difícil para incorporar una mentalidad infinita.

Sinek: Por supuesto. Deberíamos crear un entorno en el que la venta sola no sea lo que garantice la bonificación. Conocí una empresa que hace algo que llaman bonos de 50-50. Su contribución a los ingresos es del 50 por ciento, y su contribución a la cultura es del 50 por ciento. Entonces, si todo lo que está haciendo es impulsar las ventas, obtendrá el 50 por ciento de su bono. Si todo lo que estás haciendo es caminar

Por supuesto. Deberíamos crear un entorno en el que la venta sola no sea lo que garantice la bonificación. Conocí una empresa que hace algo que llaman bonos de 50-50. Su contribución a los ingresos es del 50 por ciento, y su contribución a la cultura es del 50 por ciento. Entonces, si todo lo que está haciendo es impulsar las ventas, obtendrá el 50 por ciento de su bono. Si todo lo que está haciendo es caminar para controlar a las personas, obtendrá el 50 por ciento. Se necesita un líder de mente infinita para querer hacer eso.

Los CEO de mentalidad infinita se convierten en verdaderos socios de sus COO y CFO. Si los tres están fundando un negocio juntos, ¿cómo estructurarían esa relación para obtener resultados óptimos?

Sinek: Es uno de los errores más grandes y frecuentes que veo. La persona que quiere dirigir la empresa, que quiere el gran trabajo y la responsabilidad, generalmente recibe el trabajo de CEO. Los visionarios que no son tan ambiciosos toman el papel secundario. Entonces tienes un operador sentado en la posición visionaria. Es por eso que sugerí este nuevo título de Chief Vision Officer, que no tiene el equipaje que tiene el título de CEO. El CVO debe ser el verdadero visionario de la empresa. La persona que va a ejecutar el día a día debe ser el director de operaciones.

¿Cómo afecta jugar un juego infinito cómo los líderes lidian con el fracaso?

Sinek: Les permite tomar todo más con calma. Hay una maravillosa historia china de un joven nacido con un talento increíble para montar a caballo. Todos en el pueblo dicen que eres muy afortunado. El monje dice, ya veremos. El joven se cae de su caballo y se rompe la pierna, y su carrera ha terminado. Y todos en el pueblo dicen, eres tan desafortunado. El monje dice, ya veremos. Y luego estalla la guerra, y todos los jóvenes se van a la batalla. Pero este joven no puede ir por su pierna rota. Y todos en el pueblo dicen que eres muy afortunado. El monje dice, ya veremos.

Este es un viaje Si recordamos nuestras vidas y algunas de las pruebas y tribulaciones por las que hemos pasado, rara vez diremos que queremos volver a pasar por ellas. Pero aprendimos algo de ellos. Y nos convertimos en mejores versiones de nosotros mismos debido a ellos.

Entonces, ¿deberían todos los empresarios aspirar a un liderazgo de mente infinita?

Sinek: No es una cuestión de bien o mal. Se trata de qué tipo de empresa queremos construir. No podemos elegir las reglas del juego de los negocios. La única opción que tenemos es cómo queremos jugar. La elección de jugar con una mentalidad finita tiene un costo. El costo de la confianza. El costo de la cooperación. El costo de la innovación. El costo de la longevidad. La elección de jugar con una mentalidad infinita puede significar que los números de crecimiento son un poco más lentos que los de tu amigo en la calle. Pero el objetivo no es vencer a tu competencia. El objetivo es sobrevivirles.