No recaudes dinero. No contrates. No construyas. Vende

Para el autor, recaudar dinero antes de conocer si tu producto y el mercado van a conectar puede ser un error. Primero vende, luego viene el resto.

Recibimos la llamada que estábamos esperando. Un inversor ángel estaba dispuesto a hacernos una oferta.

Después de algunas idas y venidas, y a pesar de que se trataba de una cantidad «grande» de dinero, dijimos que no. La razón principal es que todavía estábamos descubriendo lo que hacíamos y sabíamos que sería demasiado fácil malgastar el dinero.

¿Qué nos llevó a una conclusión tan inusual? Hace cuatro años y medio, mi equipo y yo tuvimos una experiencia aleccionadora al recaudar y gastar desmesuradamente 200.000 euros que nos llevó a comprender y a comprobar la realidad.

Pensé que el dinero aceleraría nuestro camino hacia la búsqueda de nuestro modelo de negocio, pero sólo creó una distracción y, en última instancia, nos llevó a malgastar el dinero en cosas que no necesitábamos ni siquiera pensar.

Hace 4/5 años mi startup (Panda Training, que por aquel entonces era una plataforma de búsqueda de formadores que ofrecían formación y empresas que la necesitaban) recaudó 200.000 euros de varias fuentes de financiación.

Acabamos yéndonos de Helsinki a Nueva York ese verano después de una primera tirada «asesina» en las ventas locales en primavera con un producto que «se suponía que iba a estar listo para cuando llegáramos a NYC».

Fue un mal momento para recaudar dinero porque no sabíamos lo que estábamos haciendo. No teníamos un producto y no teníamos ingresos. Sin embargo, avanzamos hasta hoy y tenemos un producto con cerca de 20.000 euros de ingresos mensuales. Pero a pesar de ello, acabamos diciendo que no a una inversión. La razón principal es que aún es demasiado pronto y todavía no hemos llegado a ese punto.

Después de recaudar 200.000 euros, acabamos contratando a gente y aumentando nuestra plantilla hasta 14 personas en su punto álgido.

Tenemos community managers, responsables de marketing, responsables de ventas y todo tipo de desarrolladores. Dedicamos tiempo a diseñar la descripción del puesto de trabajo, a comercializarlo, a seleccionar a las personas y a incorporarlas. Es una tarea muy sencilla de hacer cuando eres una empresa estable. Pero cuando no sabes lo que haces, no tienes ingresos y cambias de dirección cada semana, es la receta para el desastre. Los empleados no son fundadores. Necesitan dirección y no pueden ajustarse cada semana. Incluso para los fundadores es superdifícil y me lleva, como director general, varias discusiones con el equipo.

La gente puede ayudarte a escalar lo que estás haciendo bien y lo que funciona. Pero si no sabes lo que estás haciendo, te llevará más tiempo alinear a un equipo. de 14 personas que lo que te hubiera llevado hacer el trabajo solo. Por no mencionar que es súper caro

Un término que posiblemente sea el más importante para cualquier startup es el ajuste producto/mercado. Esto es lo que dice al respecto uno de los mejores inversores del mundo, Marc Andreessen:

«En pocas palabras, los clientes están llamando a tu puerta para conseguir el producto; el objetivo principal es responder al teléfono y a todos los correos electrónicos de las personas que quieren comprar. Siempre se puede sentir cuando el producto y el mercado no encajan. Los clientes no obtienen el valor del producto, el boca a boca no se extiende, el uso no crece tan rápido, las críticas de la prensa son un poco «sosas», el ciclo de ventas se alarga demasiado y muchos acuerdos nunca se cierran».

¿Por qué es importante la adecuación del producto al mercado? Porque es lo que hace que una startup tenga éxito. ¿Crees que es la inversión que has conseguido? ¿Cuántas personas has contratado? ¿Los ingresos? ¿Los beneficios? Yo diría que no es ninguna de esas cosas.

Una startup es una empresa que busca un modelo de negocio. El ajuste del producto/mercado es cuando encuentras tu modelo de negocio. Tener un producto/mercado adecuado significa que tienes una gran posibilidad de sobrevivir los próximos 10 años como empresa, siempre que mantengas la calma. Recaudar 1 millón de euros y quebrar en 2 años no es un éxito.

¿Por qué las startups cometen errores tan básicos? ¿Por qué recaudan dinero y contratan gente cuando no lo necesitan? Creo que se trata de nuestra psicología. Intrínsecamente, para construir un negocio hay que ser optimista. Recogí esta idea del ex director general de Intel y del libro «High Output Management», Andrew Grove:

«Los directores generales siempre actúan con indicadores adelantados de buenas noticias, pero sólo actúan con indicadores retrasados de malas noticias». Esto se debe a que «Para construir algo grande, tienes que ser optimista, porque por definición estás tratando de hacer algo que la mayoría considera imposible. Los optimistas, sin duda, no harían caso a los indicadores adelantados de malas noticias».

Al ser optimistas, los empresarios solemos confundir el interés con la demanda.

El interés es cuando alguien dice «Una idea increíble, deberíamos probarla cuando tengamos algo de holgura en nuestra organización y surja la oportunidad adecuada».

La demanda, en cambio, es cuando dicen (con voz más alta): «¡Realmente necesitamos esto! ¡Ahora mismo! ¿Dónde puedo firmar?».

La razón por la que fui a conquistar Nueva York a los 21 años es que confundí la cortesía y el interés con la demanda.

Pensamos que iban a comprar nuestro servicio. Nos equivocamos. A nuestros clientes potenciales sólo les gustaban los chicos y su idea innovadora, y en algunos casos invirtieron en probarla con ellos.

Muchos confunden la cortesía con la demanda y se apresuran a construir su producto. Nosotros no fuimos una excepción. Invertimos miles de euros en los sueldos de los desarrolladores en Serbia y sólo 6 meses después nos dimos cuenta de que nadie necesitaba nuestro producto.

Sin embargo, mirando hacia atrás, no necesitábamos construir un backend increíble para darnos cuenta de que nadie quería usar lo que estábamos tratando de construir. Incluso una maqueta rápida habría hecho el trabajo. Y sí, definitivamente no necesitábamos un desarrollador de iOS que adoptara nuestra solución web para móviles antes de que fuera validada.

No se necesita una oficina de lujo. Y me atrevería a decir que deberías vender sólo con un Powerpoint. Una vez que paguen, sólo entonces puedes empezar a construir. Y lo ideal es que sea una suma considerable. El precio de un compromiso a nivel de café no es un buen indicador para invertir 100.000 euros en el desarrollo.

Otra cosa que he notado es que los inversores vendrán a ti si tienes un buen negocio. Al azar, de alguna manera te encontrarán. No todos, pero empezarás a recibir ofertas extrañas. Nosotros no recibimos ninguna oferta con Panda Training al principio. Tampoco recibimos ninguna después de pivotar por primera vez. Pero ahora, tras el segundo pivote, con cerca de 20.000 euros de ingresos mensuales, ha empezado a suceder.

En el caso de otra empresa de la que formo parte, GrowthClub, los ángeles llamaron a la puerta muy pronto. Dudamos. Sin embargo, con GrowthClub tomamos muy poco dinero de pre-semilla como amortiguador y porque queríamos incorporar a un par de inversores ángeles como asesores. La diferencia con respecto a un caso típico es que no pasamos 6 meses a tiempo completo buscando inversores, el capital al que renunciamos fue bastante pequeño y estamos vigilando muy de cerca nuestras pérdidas y ganancias.

¿Funciona el motor de tu negocio?

Entonces, ¿cuándo deberías construir?

Después de vender.

¿Cuándo deberías recaudar dinero y contratar gente?

Cuando hayas construido el motor de tu negocio. Cuando conozcas a tu público objetivo, tus canales de marketing, tu propuesta de valor, tus márgenes de beneficio, y puedas decir con confianza que si ponemos 1 millón de euros en este motor, sacaremos 2 millones de euros.

Y como comentario final, estos días Panda Training está prosperando después de 2 pivotes y mucho bootstrapping.
Hoy en día, con clientes como SAP, Universal Pictures, Stora Enso, estamos haciendo que el coaching sea 10 veces más barato y lo utilizamos como una herramienta para el despliegue e implementación de la estrategia, la cultura y el desarrollo de las personas. Nuestro servicio es un híbrido entre humano y chatbot que también recoge datos y conocimientos críticos. En definitiva, nos encantó que los inversores se interesaran por nosotros. Pero rechazar la inversión fue la decisión correcta.